Hidden Potential

隱性潛能有聲版

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0:00 你團隊裡有沒有一個人，你心裡已經默默把他歸成就是不行。
0:05 或者反過來。你自己根本不是這行出身，看著那些從小就懂的人，覺得怎麼追都追不上。
0:14 這兩個念頭其實是同一件事。判斷一個人的時候，我們看的都是他的起跑點。
0:22 這本書要換掉那把尺。它的主張是，決定一個人走多遠的不是初始天賦。
0:29 是三種可以練的品格技能，加上一套用完就拆掉的臨時支撐，再加上一個不會提早把人刷掉的系統。
0:40 《隱性潛能》，作者是亞當·格蘭特，二〇二三年。
0:46 先看那把新的尺是怎麼來的。一九八〇年代末，田納西州把一萬一千多名學生隨機分到不同的幼兒園教室。
0:56 原本只是要測小班制有沒有用。但因為學生和老師都是隨機分派，經濟學家後來拿這份資料問了一個更狠的問題。
1:08 幼兒園老師的差別，會一路影響到多遠。
1:11 答案是二十年。光看一個人五歲時是誰帶的，就能預測他二十五歲的收入。
1:19 從經驗少的幼教老師換成經驗豐富的，每個學生二十多歲時的年收入會多一千多美元。
1:29 一個二十人的班級，換一位老師等於多出約三十二萬美元的終身收入。
1:36 反直覺的是原因。經驗豐富的老師教出來的孩子，幼兒園結束時數學和閱讀分數確實比較高。
1:46 但接下來幾年，同儕全部追上了。真正留下來的是另外四樣東西。
1:53 積極主動、紀律、決心，還有利社會。
1:57 用四年級的資料預測成年收入時，這四項行為評級的影響力是數學與閱讀成績的二點四倍。
2:07 作者原話是：衡量潛能的真正標準，不是看你到達的顛峰有多高，而是看你到達顛峰的過程中走了多遠。
2:18 而這本書最關鍵的一次改寫是下一句。品格不是意志和行為，是一套可以習得的能力。
2:27 差別在於它可不可以被訓練。西非有一項實驗，找了一千五百名小企業主，隨機分成三組。
2:35 一組照常工作，一組去上財務和行銷的商業課程，一組上心理學家設計的個人主動性課程。
2:43 那堂課練的就是積極主動、紀律、決心。五天的訓練，讓後續兩年的公司利潤平均成長三成。
2:53 那幾乎是商業課程那組的三倍。行銷知識讓人有能力善用機會，主動與紀律讓人有能力創造機會。
3:06 那第一種品格技能是什麼。是刻意讓自己難受。
3:10 這一關先拆掉一個你一定聽過的東西，學習風格。
3:15 文字型、視覺型、聽覺型，這套一九七〇年代流行起來的分類是一個迷思。
3:23 專家對幾十年的研究做過全面檢討，結論是配合學生偏好教，考試成績沒有明顯改善。
3:31 但全球有八成九的老師還是相信教學應該配合學生的學習風格。
3:37 問題不只是它無效。如果你只用自己擅長的方式學習，就剝奪了自己改進弱項的機會。
3:46 所以正確的問法不是我偏好哪種方式，是這件事最有效的方式是什麼。
3:53 要思辨就讀和寫。要判讀情緒就聽，聲音的語氣比表情和肢體更精準。學語言就開口。
4:02 書裡把不適感拆成三種必須刻意練的勇氣。
4:07 第一，跳脫熟悉的風格。判準很簡單。如果整個過程都很順，通常代表你在原地打磨已經會的東西。
4:19 第二，在準備好以前就上場。學習過程中的安逸感本身就矛盾。
4:25 除非你已經流利，否則不可能放心。但在流利之前練習一定不舒服，所以你會一直迴避。
4:33 解法是把上場時間往前挪到第一天。
4:37 第三，把犯錯放大。不是容忍錯誤，是主動增加錯誤。
4:43 多語學習者班尼·路易斯每學一門新語言，會先設定每天至少犯兩百個錯，用犯錯次數衡量進度。
4:52 他的說法是，若你對於犯錯感到不安，最好的解決辦法就是犯更多的錯。
4:59 這招真正的作用，是把不適從成本改成指標。
5:04 作者原話是：想要做得正確，先要感覺自己做錯了。
5:10 第二種品格技能，書裡叫吸收力。它由兩個開關決定。
5:17 第一個是你怎麼取得資訊，是被動反應，還是主動去找。第二個是你過濾時在追求什麼，自我滿足，還是成長。
5:28 兩個開關交叉出四種人。
5:30 被動加自我滿足，是泡泡。資訊進不來，威脅形象的東西全部被擋掉。
5:37 主動加自我滿足，是鐵氟龍。他會主動去要意見回饋，但負面的那些聽了難受，就被自動篩掉。
5:47 看起來很開放，實際上什麼也黏不住。
5:50 被動加追求成長，是黏土。願意把難聽的話內化，但不會主動去找難拿到的資訊。
6:00 主動加追求成長，才是海綿。
6:03 而真正的海綿不是被動吸收一切。牠靠鞭毛製造水流把養分吸進來，還會從毛孔噴出黏液把毒素排掉。
6:14 吸進來，也濾掉。
6:16 四格裡最容易認錯的是鐵氟龍。它會做所有正確的動作，但過濾器設定在保護形象，所以收進來的只有肯定。
6:28 判斷自己在哪一格的方法，不是看你問了多少。是看你最近一次因為別人的話改掉了什麼。
6:36 接下來是全書成本最低的一條。
6:39 作者當研究生時為了克服演講恐懼，去朋友的課堂做客座演講，然後徵詢意見。
6:47 拿回來的全是內容很有意思、演講充滿熱情這類含糊讚美。
6:53 差別在措辭。意見是向後看的，它促使對方評價你上次做得如何，於是人們要嘛批評要嘛加油。
7:03 建議是向前看的，它促使對方指導你下次該怎麼做。
7:09 他把問題換成一句話。我哪部分可以做得更好。
7:13 換完之後他拿回來的是這種東西。除非你有把握大家聽得懂你的笑點，否則不要以笑話開場。
7:22 第三種品格技能最反常識。完美主義與工作績效之間的平均相關性是零。
7:29 這是一項綜合分析的結果。原因不是他們不夠努力，是努力分配錯了。
7:36 他們過度糾結無關緊要的細節，迴避不熟悉的困難任務，然後為犯過的錯持續懲罰自己。
7:45 而檢討錯誤不是為了羞辱以前的自己，是為了教育未來的自己。
7:51 正面示範是日本建築師安藤忠雄。他自學出身，當過職業拳擊手，拿過建築界四大獎。
7:59 阪神大地震後，他設計的三十五座建築無一倒塌，連明顯的裂縫都找不到。
8:07 而他的做法不是嚴格講究每個細節，正好相反。他徹底拒絕完美主義。
8:14 他的特長是判斷何時該追求最好、何時該接受夠好。造型上一絲不苟，機能上沒那麼苛求。
8:25 他早期一棟不到六坪的房子沒有窗戶，要從一間臥室走到另一間必須穿過露天庭院。下雨天得在自己家裡撐傘。
8:36 有評審寫，這個獎應該頒給在這種環境中生活還能生存下來的勇敢屋主。而那棟房子拿了大獎。
8:47 牆上的接縫和孔洞他全部留著看得見，但會把表面打磨到像奶油一樣絲滑。看起來不完美，摸起來夠好，就可以接受。
8:58 關鍵動作是先決定哪幾個維度你要做到最好，其餘的明確放掉。不是被動妥協，是主動分配。
9:07 那完美主義的解藥是什麼。不是盡力而為，是一個既明確又有挑戰性的目標。
9:14 書裡的示範是跳水教練替每個動作設不同的目標分數。基本動作設六點五分，複雜的轉體只要五分。
9:22 正在學的新動作則只要求超過零分。意思是不失敗就好，跳下去了就算。
9:29 難度不同的任務要配不同的及格線。而且新任務的及格線要低到有做就算贏。
9:36 這一章最值得抄的，是作者用了十幾年的一套機制，他叫它評委會。
9:43 每完成一個章節的初稿，他就發給五到七個人，請每位評委獨立打零到十分，先不要意見。
9:52 打完分才問，我可以怎麼做才能接近十分。順序反過來會變成互相安慰。
10:00 分數好用，是因為它同時是資訊和動力。它告訴你落差有多大，也讓給分的人更願意指導你。
10:09 品格技能不一定夠把人推上去。更陡的坡需要外力，而這本書給外力一個很精準的名字，鷹架。
10:18 一種臨時的支撐結構，讓人攀上自己構不到的高度，然後被拆掉。
10:24 有效的鷹架有四個條件。它來自他人，不是往內挖。它針對特定障礙，不是通用鼓勵。
10:32 它出現在關鍵窗口，太早太晚都失效。而且它是臨時的，拿到支撐之後要拆掉。
10:40 鷹架的第一種形式，是把磨練變成玩樂。
10:44 一萬小時定律流行之後，大家相信刻意練習。根據明確目標與立即回饋，有條理地重複一項任務。
10:54 它確實有效。但它的單調同時會導向過勞和悶爆，一個是工作過量的疲憊，一個是刺激不足的麻木。
11:04 書裡的答案叫刻意玩樂。重新設計任務，讓它同時有激勵性和發展性。
11:10 要注意它跟遊戲化不是同一件事。遊戲化是在乏味任務外面加積分和排行榜。
11:18 任務本身沒變，刺激鈍化之後就打回原形。刻意玩樂是把任務本身改掉。
11:27 書裡最好搬的一個設計，是把對手改成以前的自己。跟別人競爭，你可能贏了對方卻沒有進步。跟自己競爭，獲勝的唯一方法是成長。
11:40 還有一個陷阱很容易忽略。作者研究韓國的銷售員時發現，他們越喜歡自己最愛的任務，在不喜歡的任務裡表現就越差。
11:52 所以刻意玩樂要放在最乏味的那一段。把玩樂加在你本來就愛做的事情上，只會把落差拉得更大。
12:01 接下來處理停滯。它是磨練技能時最令人沮喪的部分，因為它看起來像天花板。
12:08 但認知科學家研究了一個多世紀的進步資料，發現一條反直覺的弧線。
12:14 當表現停滯時，在它改善以前，通常會先出現衰退。
12:18 日常的例子最清楚。用一指神功看著鍵盤打字，每分鐘三到四十個字就到頂了，再努力也突破不了。
12:29 要翻倍就得改成看著螢幕打。而在變快之前你必須先變慢，因為熟背按鍵位置需要時間。
12:38 重點是那段下降不是失誤。是放棄已經取得的成果去換方法。
12:45 而往回開之後，你會需要一個走過那段路的人。
12:51 專家常常是最差的嚮導。
12:54 經濟學家收集了西北大學八年內所有新生的資料，問入門課由更合格的教師教，學生在進階課程會不會更好。
13:06 結果相反。入門課由終身教授授課的學生，進階課程成績較差。
13:14 這個模式在各科都出現。而且專家特別不擅長教準備不足的學生。
13:21 原因是知識的詛咒。你知道得越多，越難理解不知道是什麼感覺。
13:27 而且許多專業知識是隱性的。作者問一位跳水選手怎麼轉那麼快，得到的回答是，就縮成球狀。
13:37 作者原話是：俗話常說能者做事，不能者教書。比較精確的說法是，能者無法教基礎。
13:47 而問嚮導有正確的問法。不要問我該怎麼做，因為那要求對方把隱性知識即時翻譯成通則，多半翻不出來。
13:59 要問的是你當初是怎麼走的。目標是請他在走過的路上留下標記。
14:05 那沒有人替你搭鷹架的時候怎麼辦。書裡最有用的一個機制是教學相長效應。
14:12 一份對十六項研究的綜合分析顯示，隨機被分配去指導同學的學生，最終考試成績較高。
14:21 關鍵是這招對新手也有效。光是告訴一個人你等一下要教這個，就足以促進他的學習。
14:30 還有一條分類很好用。低期望的效果，完全取決於它來自誰。
14:36 可信的人抱持高期望，是梯子。可信的人抱持低期望，是威脅。
14:42 他看得懂這件事卻看不到你的潛能，這會粉碎信心。這是需要當真的訊號。
14:50 無知的人抱持高期望，是雜訊。無知的人抱持低期望，是燃料。這叫劣勢者效應。
14:59 所以先問他有沒有資格判斷這件事，再決定那句話是訊號還是燃料。
15:07 第三部分換到系統層。作者去了一趟芬蘭。
15:12 芬蘭在第一屆國際學生能力評量就拿下第一，之後連三屆奪冠。而在一個世代之前，它還被視為教育落後國家。
15:21 芬蘭學校流行的口號是，人人皆人才，個個不浪費。對照組是贏者通吃文化，只投資看起來有天賦的那幾個。
15:30 最值得記的實務是迴圈教學。老師不留在同一個年級每年教新學生，而是跟著學生一起升年級。
15:39 經濟學家研究北卡羅來納州數百萬名小學生時發現，進步最多的班級關鍵不在老師本身。而在那些學生剛好連續兩年由同一位老師教。
15:52 而且反直覺的是，迴圈對教學效果不佳的教師和成績較差的學生幫助最大。長期關係讓他們有機會一起成長。
16:04 但芬蘭自己也退步了，原因值得記。它的成績從二〇〇九年起連續下滑，到二〇一八年在歐洲已退居第二。
16:14 明確的原因不是教法失效，而是動機掉了。二〇一八年有七成的芬蘭學生表示自己沒有盡全力。
16:23 這一段是整本書對系統設計者最有價值的提醒。一套以內在動機為引擎的系統，在動機流失時會失速。
16:33 而且失速的原因不會顯示在績效指標上。
16:37 第二個系統是團隊。這裡最有用的一條是，腦力激盪往往效果適得其反。
16:43 大量證據顯示，每個人獨立思考所想出來的點子加起來，比一起腦力激盪的點子更多也更好。
16:52 問題在於現場有三種力量在壓抑想法。自我受到威脅、雜訊、從眾壓力。而且對地位最低的人壓得最重。
17:04 替代方案叫腦力書寫。先各自寫，匿名彙整，各自評，最後才聚在一起挑。
17:13 分工其實很清楚。個人負責產生訊號與雜訊，集體負責把訊號挑出來。
17:20 第三個系統是選人。書裡的主角申請美國太空總署的太空人，被拒絕了十一次，連面試機會都沒有。
17:31 而在那些年之間，他拿到政府補助開發出數位癌症偵測技術，跑了七次馬拉松，個人最佳不到三小時。
17:40 他隱瞞的那一段才是關鍵。他在移民農工家庭長大，全家每年冬天從墨西哥中部到加州摘草莓和番茄。
17:49 這種生活讓他每年缺課數個月。他讀幼兒園時不會說英語，十二歲才覺得自己說得流利。
17:58 他刻意不提，因為他認為在那個他想融入的專業世界裡，提到那些經歷可能對他不利。
18:06 問題出在系統。流程側重工作經驗與履歷，卻沒有任何欄位記錄生活經歷與背景。
18:14 表格不會問你會不會摘葡萄，下田工作也填不進體能考驗那一欄。
18:19 這一章最可以直接搬的是一條算術。經濟學家看大學成績能不能預測十年後的收入。
18:27 大一成績毫無預測力。大二大三有，平均成績每高一分，收入增加百分之五。大四是兩倍。
18:36 但真正預示收入潛能的，是學生有沒有隨時間進步。
18:41 問題是大學把四年成績併成一個平均值，正好把這條軌跡抹掉了。
18:47 作者的提議是在平均成績之外，加上一條成績軌跡。
18:53 早期失敗但後來成功，就是隱性潛能的標誌。
18:57 那位太空人的大學成績正是這個形狀。他為了付學費上罐頭廠的大夜班，第一學期平均是丙。
19:06 後來換了工時合理的工作、主動尋求輔導，成績從二點四一一路升到三點五六，最後以優異成績畢業。
19:16 作者原話是：檢驗一顆未加工的鑽石，不是看它是否一開始就會發光，而是看它對高溫或高壓的反應。
19:27 而選才的最後一條是把面試從審問改成展示。核心概念叫即時工作樣本，看他當下能做什麼，而不是聽他說以前做過什麼。
19:39 最後我把這套東西放回我們自己在做的事。
19:44 先說清楚它的預設情境。這本書講的是教育和長期人才培養，時間單位是年。
19:51 而且大多數案例裡，慢下來的代價由機構承擔，不由個人承擔。
19:58 一家人手很少、這個月必須出貨的消費品公司不是這樣。時間單位是週，慢下來的代價是現金。
20:07 而且承擔的人就是做決定的那個人。所以要分成三塊來看。
20:12 第一塊，直接可以用的。
20:14 把意見全面換成建議。對素材、對包裝、對一版銷售頁，不要問你覺得怎麼樣。
20:23 問哪部分下次可以做得更好。前者會拿回禮貌的讚美，後者會拿回可執行的東西。差別只在措辭，成本是零。
20:35 評分，不要評論。找三到五個人獨立打零到十分，打完才問怎麼做能接近十分。
20:43 獨立是重點，不能先討論。同時設兩條線，理想幾分、可接受幾分，普遍到可接受就出。
20:53 兩個人以上獨立提到的才是問題。一個人說不喜歡是品味，兩個以上各自提到同一點是品質控管。
21:02 這條可以直接用在素材回饋、客訴分類、通路反應上。它省下的是你為了一個人的意見大改的時間。
21:12 難度不同的東西要配不同的及格線。跑熟的品項和通路，標準拉高。
21:19 第一次做的新形式，及格線設成有做出來並且發出去就好。
21:25 用同一套標準審所有東西，結果是新形式永遠做不完，因為它永遠比不上你熟練的那一種。
21:34 刻意玩樂要放在最乏味的那一段。對帳、盤點、上架這些事最容易耗掉人。
21:41 給它一個可以突破的時間和一個可以突破的數字，對手是上週的自己。
21:47 注意不要做成遊戲化。在原封不動的乏味任務外面加積分，效果會鈍化。
21:54 新人第一週就指定他教一段。光是知道等一下要教這個就會提升學習，這比讓他讀完所有文件再開始做要快得多。
22:05 用即時工作樣本取代面試問答。找小編就現場給一張產品圖寫三個開頭，找剪輯就給一段素材剪三十秒。
22:16 看他能做什麼，不要聽他說以前做過什麼。因為以前做過什麼在這行的預測力本來就很弱。
22:25 第二塊，需要改寫的。
22:27 能者無法教基礎，翻成不要自己帶所有新人。你對自家產品和流程的知識大多是隱性的，越熟越說不清楚。
22:38 讓上一個剛學會的人帶下一個，效果通常更好，而且順便觸發教學相長。
22:46 多位嚮導，翻成不要只問一個同業。進新通路、開新品類、換代工，找兩到三個走過那條路的人。
22:56 而且問法要對。不要問我該怎麼做，要問你當初是怎麼走的，哪幾個轉捩點，哪些建議你後來發現是錯的。
23:06 芬蘭的不浪費人，翻成讓同一個人跟著同一條線久一點。
23:11 書裡最硬的那條證據是，迴圈對教得不好的老師和學得不好的學生幫助最大。
23:17 換成公司就是，別只栽培已經上手的那一個。
23:21 腦力書寫，翻成小會的開法。在三五個人的公司這件事更重要，因為老闆先講話，後面就沒有真正的獨立意見了。
23:33 第三塊，不能照抄的。這一塊最重要。
23:37 先退步再進步，預設你撐得過那段退步。書裡的投手可以花七年練一種新投法，因為他退步時只有自己的職涯在賠。
23:48 一條產品線或一個投放方向刻意退步一季，賠掉的是現金流和通路關係。
23:54 這不代表不能換方法。是換方法要挑在低風險的那條線上、低預算的時段做。
24:02 而且事先要講明，這段會比現在差，我們接受。沒有這句話，第二週就會有人把它救回舊做法。
24:11 每天犯兩百個錯，不能放進不可逆的環節。犯錯目標只能設在錯了可以收回來的地方。
24:19 文案、開頭、版位這些可以。配方、成分標示、法規用語不行，已經送出去的預算也不行。
24:28 那些地方的錯誤不可回收，數量越多傷害越大。先把環節分成可逆與不可逆，犯錯目標只設在可逆那一半。
24:38 追求不適感是給團隊的，不是給消費者的。買東西的人不是學習者。
24:46 他們要的是熟悉、確定、少想一點。
24:51 把不適感的邏輯搬到包裝和購買流程上，會做出很有巧思但沒人看得懂的東西。不適留在內部，對外那一面要盡量順。
25:03 不完美主義不能碰品質與安全。安藤忠雄接受牆上有孔洞，但沒有讓房子在地震裡倒。
25:13 可以不完美的是視覺細節、素材數量、出貨節奏。不能接受的是食安、標示、有效期限。
25:22 分界線是問一句。這個缺陷如果被發現，代價是可以回收的嗎。
25:29 五到七人的評委會也湊不齊。小公司多半找不到那麼多互補專業的人，硬湊會變成同溫層互按讚。
25:39 可行的版本是三個人，其中至少一個不在這個行業裡。人數少的時候，獨立性比人數更關鍵。
25:49 最後，劣勢者效應很容易被誤用成硬撐。被看扁就更努力，只在質疑者不懂這件事的時候成立。
25:59 如果質疑來自懂這件事、而且了解你的人，那是需要當真的訊號，不是激勵素材。
26:06 誤判的代價是你會把一個正確的警告當成噪音，然後在錯誤的方向上更用力。
26:14 那如果只能帶三件事進會議室，是哪三件。
26:19 第一，把每個環節先標上可逆或不可逆。
26:23 這本書整套方法都建立在錯了還能改這個前提上。而書裡沒有明說這個前提，因為教育和運動訓練幾乎都成立。
26:34 消費品不是。分類做完之後你會發現大部分環節其實是可逆的，那些地方應該比現在更敢錯。
26:43 而真正不可逆的那幾個，值得用完全相反的節奏處理。
26:49 第二，把你哪裡可以做得更好變成固定句，把評分變成固定動作。
26:56 這兩個加起來是全書成本最低、見效最快的組合。不需要任何人改變態度，只需要改措辭，加一個零到十分的欄位。
27:07 多數團隊拿不到有用的回饋，不是因為大家不誠實。是因為問題本身只能導向禮貌。
27:14 第三，判斷一個人的時候，改看軌跡而不是切片。
27:20 一個人這個月的表現是切片，他半年來改善的速度才是他的潛能。
27:26 同一個問題也可以拿來問自己經營的每一條產品線。
27:30 以上是《隱性潛能》，亞當·格蘭特，二〇二三年出版的架構與方法整理，不是原文翻譯。書裡完整的論述、案例細節跟圖表，還是以原書為準。我們下一本見。

本文為《Hidden Potential》(Adam Grant, 2023) 的架構與方法整理，非原文翻譯。語音由文字轉語音生成。