A New Way to Think

為什麼你越用力，模型越不動

有一句老話說，瘋狂就是重複做同一件事卻期待不同的結果。馬丁在四十年的顧問生涯裡看過太多這種瘋狂。

他把「框架、通則、理論、思考方式」統稱為模型。當一個模型沒帶來想要的結果，主管幾乎是自動地假設：是我執行得不夠徹底。於是處方變成「再做一次，更徹底一點」；再失敗，處方就是「更更徹底」。

模型為什麼這麼黏

因為我們使用模型這件事太自動了。

從第一原理重新想一件事既費力又嚇人，套一個大家都認得的模型又快又安全。這個傾向在教育裡被反覆加強——學校從一開始就在教模型，然後讓你練到變成第二天性。商學教育也一樣：五力分析、CAPM、4P、Black-Scholes、WACC。競爭的模型之間會分出勝負，贏的那個變成「商業常識」。所以當其中一個不靈的時候，用它的人不會去質疑模型，而會把責任攬到自己身上。要去質疑一個很多人相信的既有模型、從零開始建一個新的，在社交上是有風險的。

一個具體的例子：越嚴謹的研發篩選，越篩不出突破

有家客戶找馬丁診斷：研發投入越來越多，還導入了嚴格的關卡式篩選把不夠有希望的案子及早刷掉，但好幾年沒出過突破性的產品。指揮這套流程的模型是：用現有市場資料做早期篩選，可以刷掉不可能成功的案子，把資源釋放給有希望的。表面上完全合理，問題出在它用現有資料去推估未來銷量：

• 漸進式改良是現狀的小變化，資料相對充足而且好看，每一關都過
• 突破式創新因為東西是新的，本來就沒有好資料，龐大的銷售預估會被當成臆測砍掉

這個模型在邏輯上自相矛盾：它假設市場資料會存在，但真正的突破不會有相關的現有資料。

替代模型來自實用主義哲學家皮爾斯的一個觀察——世界上沒有任何一個新想法是在事前就被分析證明過的。如果你堅持在一個想法的發展階段就拿出嚴謹的證明，你會殺掉所有真正突破性的想法。所以要篩，就改成篩邏輯強度：這個想法為什麼會成立、理論站不站得住。通過邏輯這一關之後，再想辦法去製造能檢驗它的資料。

作者對自己的十四個模型也不保證

馬丁說他來自波普那一派的可證偽主義：沒有對的答案跟錯的答案，只有比較好的跟比較差的。牛頓的物理模型被當成絕對正確教了一個多世紀，直到愛因斯坦讓世界發現它不是完全對，只是大致上對。所以他不是在提供十四個正確答案，他提供的是十四個「比它取代掉的那個更有機會讓你拿到想要的結果」的模型。

十四個模型一次看完

書裡的十四章彼此獨立，作者說可以照興趣讀，也可以等碰上那個情境再讀，當成一本管理手冊。他把它們分成四組。

作者說，這十四個主流模型之所以在位，不是因為它們很蠢——它們全都很有道理。所以他不期待上面這些一句話的描述能說服誰，只希望你被勾起興趣去看完那一章，然後願意拿替代模型做一次實驗。

01　競爭：發生在第一線，不在總部

流行的敘事是公司跟公司在打仗：波音對空中巴士、微軟對亞馬遜。但競爭的不是公司，是它們提供的產品。窄體客機的買家認為 737 在跟 A320 競爭；洗髮精的買家認為潘婷在跟多芬、露得清競爭。顧客對「誰把這個東西端到我面前」的可見度和關心度都很低，更不用說貨架跟工廠之間夾了幾層。一個在第一線很弱的產品，不會因為它屬於某家大公司就被原諒——很多 Mac 使用者愛用 Office，這件事一次也沒有把他們轉成 Windows 使用者。

把層級的意義倒過來

如果判斷價值的人是選擇掏錢的顧客，那最清楚顧客重視什麼的，就是站在顧客面前的第一線。下面一層是上面一層的顧客，而且就像顧客一樣，它應該要從那些服務裡拿到比它付出更多的價值。

這個門檻其實很高，因為多一層一定會自動帶來兩種成本。第一是協調成本：第一線沒辦法自己拍板，要先請示，於是有延遲，而且可能做不了那個對自己這門生意最好、但對集團不是最好的決定。第二是那一層的直接成本：主管、幕僚、辦公空間、資訊系統，全部由第一線的營業利益養。

上面那幾層能拿出來抵的，大致只有兩類：

• 營運規模Frito-Lay 能把爆米花和餅乾用低成本直送到店，是因為它本來就在用同一條路送洋芋片；波音能提供划算的新機開發服務，是因為它同時有軍機生意可以分攤開發成本
• 累積投資萊雅推 Age Perfect 彩妝線時，能用上一個被信任的美妝品牌，還能用上二十年前就建立的五十歲以上子品牌認知；P&G 多年來是全世界最大的原料香精買家，這個累積可以用在旗下所有品牌上

由第一線往回推的公司策略

從這個角度重做公司策略，會逼出四樣東西：

1. 要投資的關鍵能力投什麼、在哪一層投、為了支援哪些第一線生意。Lafley 二〇〇一年初找全球領導團隊盤點支撐整個組合的關鍵能力，他們叫它「加強筋」。提出了一百多條，收斂成三條，過程中擴成五條：用多功能、與客戶共同駐點的團隊把一整組產品帶進市場的能力；創造出對消費者有意義的創新；能產生獨有洞察的深度消費者理解；打造被信任的品牌；以及把上面全部用有效成本做到的規模
2. 要砍掉的生意幫不上的，早點幫它找新家。P&G 花了十五年、賣掉約三百億美元的生意：食品是因為很難靠持續創新產生優勢，儘管多數還是類別第一；藥品、寵物與沙龍是因為通路跟 P&G 擅長的完全不同；彩妝、香水、染髮是因為技術創新的角色最弱；上百個小品牌是因為規模太小，攤不上那五條加強筋。到二〇一六年，留下的七十個品牌集中在十個類別
3. 要加進來的生意同一把尺反過來用。同一段時間它買了 Clairol 補強洗護髮、買了默克的消費保健補強個人保健、買了吉列進入刮鬍類別
4. 要拆掉的層級P&G 拿區域這一層開刀。一九九八年之後有六位區域總裁協調各自區域內所有類別的市場活動，但協調是有成本的。二〇一九年，在佔了八成銷售、九成獲利的前十大國家，這一層被取消，全球類別總裁直接負責。要注意這件事不對稱：A 事業群沒有替下面加值，不代表 B、C 也該被解散

先讓每一層的人真的認識他的顧客

馬丁跟一家大型車廠合作時發現，每位高階主管每半年會自動有一台新車送到辦公室樓下的專用車庫，每天到班車子會被清潔、保養、必要時加滿油。結果是他們完全失去了對顧客買車、貸款、保養、用車經驗的感覺。他的處方是讓包括執行長在內的每位主管，去做自家和對手顧客的家庭訪問。

Lafley 任內則有一條規矩：每次出國，當地組織必須替他安排一次消費者家訪和一次賣場巡店。訊息很清楚——全球執行長都沒忙到不能做家訪，你是怎麼忙到不行的。

02　利害關係人：要讓股東賺錢，就別把股東放第一

現代資本主義可以切成兩個時代，兩次都由一篇有影響力的學術作品揭幕。

• 1932經理人資本主義。Berle 與 Means 主張所有權應該與經營分離，公司交給一批專業經理人
• 1976股東價值資本主義。Jensen 與 Meckling 那篇史上被引用最多的商業論文主張，專業經理人在肥自己而不是肥股東。從此董事會用股票型薪酬把高層的利益跟股東綁在一起

那股東真的因此變好了嗎？從一九三三年到一九七六年底，據說只能給專業經理人當第二把交椅的 S&P 500 股東，拿到的年化實質報酬是 7.6%；從一九七七到二〇二〇年，是驚人地相似的 7.8%。一場據說很激進的權力翻轉，對股東的報酬幾乎沒有造成差別。

股東價值的邏輯漏洞

股東對公司資產與盈餘擁有的是剩餘請求權，所以股價是所有未來現金流扣掉其他支付之後的折現值。而未來不可知，股價實際上是所有人對未來的集體期望。

這代表股東價值幾乎跟現在無關。過去十年 S&P 500 的平均本益比是二十二倍，意思是當期盈餘佔股價不到百分之五。

於是主管的處境很清楚：唯一確定能推高股東價值的方法，是把大家對未來的期望再往上推。而這件事不可能一直做下去。多數高階主管會想通：股東價值的創造與毀滅是循環的，而且不在他控制範圍內。於是他把遊戲換成一個他玩得贏的——做能短期見效的事，希望在崩掉之前脫身；或者先把期望管低，之後才有一段長路可以慢慢往上。

顧客第一，股東最後

嬌生有企業界最有名的目的宣言，一九四三年寫下之後沒有改過。它把順序講得很直白：

一九八二年的泰諾下毒事件常被當成企業「做對的事」的教科書案例：芝加哥地區有七個人吃了被下毒的膠囊死亡，執行長 Burke 立刻把全美國的膠囊全數召回，儘管政府沒有要求，儘管泰諾佔了嬌生五分之一的獲利。外界大讚他個人的道德勇氣，但看一眼信條就知道，他做的事跟公司把目標定義清楚的關係比較大——顧客排第一，股東排第四，他就照這個順序辦事。長期來看嬌生一點也沒吃虧：事件之後泰諾的忠誠度反而上升。

P&G 一九八六年寫的宣言結構驚人地相似：提供優質的品牌產品改善消費者的生活，結果是消費者用領先的銷售、利潤與價值回報我們。股東價值在這裡是顧客滿意的副產品，明顯不是第一順位。

為什麼不追股東價值的公司反而給得出報酬

因為執行長不用把力氣花在管理股東期望上，可以拿去把真正的生意做起來。Polman 二〇〇九年接聯合利華執行長時對股東說：公司長期對消費者投資不足，他要把長期的創新與品牌放在短期股市考量前面；不喜歡的人請賣掉股票。很多人擔心這會把股價打垮，結果只是小跌。他在任十年，股價漲了 266%。

薪酬結構是另一個分水嶺。Lafley 大約九成的總薪酬是股票選擇權或限制股，特別的是期限：選擇權要三年才能行使，行使後還有兩年持有期；而佔他激勵薪酬很大一塊的限制股，解鎖期從他退休一年後才開始，持續十年。如果他把股東期望管到在自己退休那天達到高點、之後往下掉，賠的是他自己。

他還做了一件更根本的事。他接手時，高階主管獎金綁在三年期的總股東報酬上。他很快注意到一個規律：某一年總股東報酬很漂亮，隔年通常很難看——因為前一年的好表現是期望大幅跳升推出來的，而期望沒辦法隔年再跳一次。於是他把獎金指標換成營運版的總股東報酬：銷售成長、毛利改善、資本效率提升三個真實的營運指標。只要消費者被服務好，營運指標會上去，股價長期自己會處理；而且營運指標是事業部總裁真的影響得了的，市場那個不是。

03　顧客：熟悉打敗完美

二〇一六年五月，Instagram 把用了多年、四億多使用者都認得的復古相機圖示換成扁平的現代設計。行銷業界的反應是一片哀號，設計師們指出：Instagram 花了好幾年累積視覺資產、訓練使用者要點哪裡，現在不是在那個基礎上迭代，而是把它整個沖掉。可口可樂的新可樂也是同一齣戲——不是絕境裡的豪賭，而是表現得好好的公司主動去動了顧客最熟的那個東西。

為什麼？因為主流說法告訴他們必須動：變化太快，沒有任何競爭優勢是可持續的，公司必須不斷更新以維持相關與優越。照這個世界觀，Instagram 只是做了它該做的事。但反證很多：Porter 一九九六年舉的西南航空、Vanguard、IKEA，二十五年後都還在各自產業的頂端，策略和品牌基本上沒變；汰漬七十五年、海倫仙度絲六十年的品牌經理，大概會很驚訝地發現原來自己那半世紀的優勢「不可持續」。

大腦不是分析機器，是填空機器

行為研究的結論是：大腦接收吵雜、不完整的資訊，然後根據過去經驗快速把缺的部分補上，而決定直覺判斷的不只是「補了什麼」，還有補這件事本身有多快多順，心理學家叫它處理流暢度。我們說一個決定「就是感覺對」，意思是通往那個決定的處理很流暢。

處理流暢度是重複經驗的產物，而且隨著次數指數成長。一個東西被重複呈現，大腦裡負責編碼那些非辨識必要特徵的神經元會減弱反應，整個網路變得更有效率。重複過的刺激辨識門檻更低、需要的注意力更少，而且人會偏好它們勝過新刺激。所以在市場上選領導品牌的一個根本理由，就是那是最容易的事；而且每買一次，跟你沒選的那些產品之間的「容易度差距」就再拉開一點。

忠誠度這個詞誤導了大家

高露潔和佳潔士加起來大約佔七成五的美國牙膏市場，兩者的顧客忠誠度都是 50%（一年的牙膏採購裡有一半買的是偏好的那個品牌）。緬因州的天然利基品牌 Tom’s 市占 1%，一般認為它有狂熱的追隨者——但它的顧客忠誠度只有 25%，是大品牌的一半。小品牌活著的原因有點諷刺：正因為大品牌的忠誠度只有 50%，總會有剛好足夠的顧客偶爾買一下小品牌。但它跨不過那道熟悉度的門檻——全新的品牌確實會進入類別並成為領導者，但一個已經存在的邊緣品牌要扳倒一個已經存在的領導者，極為罕見。

累積優勢的四條規則

累積優勢不是取代價值主張。人要有理由才會第一次買，沒有比對手更好的價值主張，你就沒有東西可以疊。但要把那個初始優勢延長，就必須投資把它從一個選擇變成一個習慣。

1. 早點變流行汰漬一九四六年上市時就是類別裡廣告量最重的，而且 P&G 確保當時美國賣出的每一台自動洗衣機裡都附一盒免費汰漬，把習慣先起了頭。免費試用、積極定價都是同一件事的變形；網路生意更是直接用免費建立習慣
2. 為習慣而設計遠距離就能辨識的元素要保持一致，汰漬的亮橘色、Doritos 的標誌都是。另外要讓產品能融進人的環境：P&G 推 Febreze 時消費者喜歡它的效果但很少用，一部分原因是瓶型長得像玻璃清潔劑，暗示它該收在水槽底下；改成可以放在檯面的形狀之後，使用頻率就上來了
3. 在品牌裡面創新汰漬之後的第一個大創新是液態洗衣精，P&G 的第一個反應是推新品牌 Era，背後沒有累積優勢，即使液態持續取代粉狀，它也沒有變成大品牌。認清汰漬的累積優勢之後，一九八四年推出 Liquid Tide，包裝和品牌一致，儘管進場很晚還是成了液態霸主。之後的創新全部掛在品牌裡，命名簡單到不能再簡單：這是你愛的汰漬，加了漂白、給冷水用、做成膠囊。少數幾次動到外觀（例如冷水版一度用藍色包裝），消費者反應明顯負面，很快就改回來
4. 溝通要簡單康納曼把習慣驅動的決策叫快思，把有意識的決策叫慢想；行銷人幾乎都活在慢想模式，因為業界獎勵的是把多重利益編織得多巧妙。三星 Galaxy 有一支廣告先演三支長得差不多的手機分別在防水、防止小孩誤傳訊息、換電池上出糗，最後才說 Galaxy 三個問題都沒有。慢想的觀眾看完也許會被說服；但快思的觀眾更可能把這支手機跟那三個缺點連在一起，甚至因此去買競品。大腦是懶的，它不想為了吸收這種複雜度的訊息而提高注意力

有時候改變真的是必要的。Netflix 如果拒絕改變，今天早就不在了。但它換平台的時候，刻意去凸顯不必改變的東西：一樣的視覺與操作感、一樣是訂閱制、一樣讓你不用出門就能看到最新的娛樂內容。

04　策略：重點不是什麼是真的，是什麼必須為真

策略規劃者以嚴謹自豪：策略應該由數字和大量分析驅動，試算表越大，組織對自己的流程越有信心。那為什麼多數大中型公司的營運主管，都很怕一年一度的策略規劃儀式？跟他們聊下去會挖到更深的挫折——策略規劃不會生出新策略，它只會延續現狀。

一種常見的反彈是變得刻意反科學，跑去外面開發想會、鼓吹跳脫框架。這種場合確實會冒出激進的新點子，但多半沒辦法被翻譯成能指導行動的策略選擇。有位主管說得很好：那些點子被放在框架外面，是有原因的。

要打破僵局，得換一個想法：策略裡算數的不是什麼是真的，是什麼必須為真。做出致勝策略的過程，是創造並檢驗新的因果假說，並辨識出「世界要有什麼不同，這些假說才能成立」。有結構地產生新假說，跟有結構地分析資料一樣科學。

七個步驟

1. 從議題變成選擇傳統做法聚焦在問題上——獲利下滑、市占衰退——只要還停在這裡，組織就會掉進「研究跟問題有關的資料」而不是「探索並檢驗可能的解法」。最簡單的破解法是強迫團隊定義兩個互斥的選項。一旦把問題框成一個選擇，分析和情緒就會轉向「接下來要做什麼」
2. 生成策略可能性一個可能性本質上是一個「公司可能怎麼成功」的快樂故事：在哪裡競爭、在那裡怎麼贏。它內部邏輯要一致，但此刻不需要被證明。口號（「走向全球」）和目標（「做到第一」）都不算，要具體到講得出優勢來源、適用範圍、以及價值鏈上哪些活動會產生那個優勢。多數團隊會深入處理三到五個，但有一條絕不讓步：一定要多於一個，而且一定要把「現狀」也放進來檢驗
3. 指出每個可能性的成立條件這一步只問「要讓它成為絕佳選擇，什麼必須為真」，不准爭論什麼是真的。差別非常大：當討論繞著「什麼是真的」轉，最懷疑的人會猛攻、提案人會防守，火氣上升而雙方的邏輯都沒有被攤出來。換成「什麼必須為真」，懷疑的人會說「要我對這個有信心，我得知道消費者會接受這種產品」——這跟「那絕對行不通」是完全不同的一句話，它逼懷疑者說出懷疑的確切來源
4. 找出障礙條件現在才用批判的眼光看那些條件：哪幾條你認為最不可能成立。一個好用的問法是「如果你可以買一張保證書，保證某一條會成立，你會用在哪一條？」——那條就是最大的障礙。只要有一個人擔心某條，那條就要留著，否則他有權在最後推翻整份分析
5. 為障礙條件設計測試測試可能是訪問一千個顧客，也可能是跟一個供應商談一次；唯一的要求是全體都相信這個測試有效。關鍵設計：由對那條最懷疑的人來設計並執行那個測試。他的證明標準最高，他被說服了，其他人就會被說服。至於他會不會故意把標準訂到過不了——實務上不會，一方面是人之所以極度懷疑多半是因為覺得自己沒被聽見，另一方面是相互保證毀滅：我替 A 設測試，但你會替 B 設
6. 跑測試用「懶人的選擇法」：照信心的反序測，最沒把握的那條先測。如果大家的懷疑是對的，這個可能性當場出局，不用再測其他條。這也跟多數顧問的做法相反——他們平行跑一整套標準分析，為了覆蓋廣度犧牲深度。要產生選擇和承諾，需要的分析是一吋寬、一哩深
7. 做選擇到這裡選擇變得簡單，甚至有點反高潮：看測試結果，挑障礙最少的那個

歐蕾是怎麼被救回來的

一九九〇年代末，P&G 想成為全球美妝的主要玩家，但它在最大也最賺錢的護膚這一塊沒有可信的品牌，手上只有一個低價、消費者老化的 Oil of Olay。它把議題變成兩個選項：把它徹底改造成能跟萊雅、Clarins 對打的品牌，或者花幾十億美元去買一個現成的大護膚品牌。

團隊最後攤出五個可能性加上現狀，讓大家不舒服的是第四個：把它整個重新發明成「類專櫃」品牌去吸引三十五到五十歲的女性，但仍在大眾通路販售，還要創造出一個大眾通路願意熱情支持的全新「輕奢」區塊。他們為它列出九個條件，六個有信心，三個擔心，而最難的那條是價格。

研發經理 Listro 回憶測試結果：12.99 美元有正面反應、購買意願不錯，但想買的幾乎都是大眾通路的顧客，等於只是在同一個通路裡往上帶；15.99 美元購買意願重挫；18.99 美元又大幅拉回，而且更高。

團隊學到的是：在 18.99，百貨與專櫃的顧客會跨過來，在藥妝、量販、超市買歐蕾。這個價格送出的訊號剛剛好——對百貨顧客來說，它是個很划算但仍然可信地昂貴的東西；對大眾顧客來說，這個溢價代表它一定明顯比貨架上其他東西好。15.99 卡在無人地帶：對大眾顧客只是貴而沒有差異化的訊號，對專櫃顧客又不夠貴。差別非常細，如果團隊沒有那麼認真地為多個價格點建立並執行測試，這個發現不會出現。

最後 P&G 推出 18.99 美元的 Olay Total Effects。那個曾經被戲稱為「老太太用的油」的品牌，被改造成價格逼近百貨品牌的類專櫃產品線。P&G 本來會滿足於一個十億美元的護膚品牌；不到十年，歐蕾的年銷售超過二十五億美元，價格最高的來到五十美元。

三個心態轉換

• 前段不要問「我們該做什麼」，要問「我們可能做什麼」。以果斷自豪的人特別容易跳到前者，處理後者的時候會坐立難安
• 中段不要問「我相信什麼」，要問「我必須相信什麼」。這要求你把一個你不喜歡的可能性當成好點子來想，多數人做不太到
• 後段不要問「正確答案是什麼」，要問「正確的問題是什麼、我們具體需要知道什麼才能做出好決定」。多數主管擅長倡議自己的觀點，不擅長探詢別人的

05　資料：好選項來自想像，不是來自資料

在一份會計師事務所的調查裡，81% 的主管同意「資料應該是所有決策的核心」。而商管教育從一九五〇年代末起就一直在試著把管理變成硬科學。鐘擺會不會擺過頭了？

亞里斯多德自己劃過那條線

被我們當成科學起點的亞里斯多德，把他的方法限定在理解「不可能是別的樣子」的自然現象——太陽為什麼每天升起、東西為什麼會落地。但他從來沒說所有事都是必然的：「我們所決定、因而去探究的事情，多數都呈現出多種可能性……我們所有的行動都帶有偶然的性質，幾乎沒有一項是由必然性決定的。」他認為這個可能性的領域不是靠科學分析驅動，是靠人的發明與說服。

這對商業策略和創新特別成立。你沒辦法只靠分析歷史來替未來定航向；顧客的行為，不會被一個「根據他們過去行為的分析」設計出來的產品改變。而改變顧客的習慣與體驗，正是偉大的商業創新在做的事。

把情境拆成「能改」與「不能改」

一條礦泉水瓶生產線：把厚塑膠管加熱、用氣壓吹成瓶子、冷卻定型、再灌水。全世界幾千條線都長這樣。其中有些真的不能是別的樣子——要拉伸得多熱、要多大氣壓、能多快冷卻，都是熱力學和重力說了算。但科學定律管的是每一個步驟，步驟本身的順序不是定律。有家公司 LiquiForm 問了一句「為什麼不能用我們要灌進去的液體本身的壓力來成型，把兩步併成一步？」，結果完全做得到。

所以主管要把每個決策情境拆成「不能」和「能」，然後檢驗自己的邏輯。假設某件事不能改，那是哪一條自然律說的？如果理由夠硬，就讓科學當家，用資料把現狀最佳化。假設某件事能改，又是什麼支持這個判斷？如果理由夠強，就讓設計和想像當家。

樂高二〇〇八年的資料顯示 85% 的玩家是男孩，而且每一次想吸引女孩的嘗試都失敗了，很多主管因此相信女孩天生比較不會玩積木——他們把它當成一個「不能」。執行長 Knudstorp 不這麼看：他認為問題是樂高還沒想出怎麼讓女孩想玩建構玩具。這個直覺帶出四年的民族誌研究，發現女孩比男孩更喜歡協作式的遊戲，指向二〇一二年推出的 Lego Friends。

反過來，資料不存在，也不代表可能性不存在。只要你談的是新的結果和新的行為，本來就不會有先前的證據。真正嚴謹的思考者，不只看資料指向什麼，也看可能性的邊界之內有什麼可能發生。

先破框

現狀常常看起來像事情唯一可能的樣子。馬丁替一家服務非營利組織的顧問公司做顧問時碰到「飢餓循環」：專案的直接成本很容易募到，但間接成本永遠不足，因為捐款人通常把比例訂在一到一成五，而真正的間接成本佔總額四到六成。顧問公司接受了這個框架，認為挑戰是「怎麼說服捐款人提高比例」。

馬丁要他們去測試這個信念——不要去推銷提高補助比例的故事，而是去聽捐款人自己怎麼說。答案讓人意外：捐款人不但沒有對飢餓循環視而不見，他們還很討厭它。真正的問題是他們不信任受贈組織管得好間接成本。 框一換，他們很快想出一整批幫非營利組織建立成本管理能力的解法。

說服的三個支柱與隱喻

同一個亞里斯多德在《修辭學》裡也給了說服的方法：

兩家長期競爭的保險公司合併，等於是二三十個文化的合併，合併後不久還遇上金融危機，整個產業縮水 8%。標準做法是分析兩邊的成本結構、合併成一個比較小的、裁掉「重複」的人。這位領導者不想走這條路：他的 ethos 是宣告要做的是比標準整併更大更好的事；他的 logos 建立在一個隱喻上——一座繁榮的城市，一個會用計畫中和計畫外的方式生長的多元生態系；pathos 則靠溝通方式：不是用全員大會把計畫發下去，而是開一系列協作場次，讓各單位用這個隱喻去設計自己領域的工作（理賠部門在這座城市裡會長什麼樣？財務會長什麼樣？）。六個月內，員工敬業度從 48% 升到 90%；產業縮水 8% 的同時，這家公司成長 8%。

隱喻為什麼有力量？認知科學已經確認，創造性綜合的核心引擎是「聯想流暢度」——把兩個平常不會被連在一起的概念接起來、鍛成一個新想法。它也幫助創新被接受：汽車最早被描述成「沒有馬的馬車」，摩托車是「裝了馬達的腳踏車」，而讓智慧型手機這條演化線開始的 BlackBerry 850，賣的是「一個可以收發電子郵件的呼叫器」。相對地，Segway 技術很精彩卻幾乎沒人用，一個關鍵原因是它跟任何東西都不像：你不像開車那樣坐著、不像騎腳踏車那樣踩踏、也不像騎機車那樣用把手轉向，人找不到一個正面的經驗來類比它。

在「能改」的世界裡怎麼測試

在「不能改」的世界，測試就是取得並分析資料。在「能改」的世界，你要讓一個還不存在的東西存在，沒有資料可以分析，所以你必須用原型去製造資料：給使用者一個他們沒看過的東西，觀察並記錄反應；反應不如預期，就從中挖出洞察，然後重複，直到原型產生的資料顯示它會成立。而因為有些原型化的點子就是爛點子，所以才要同時養好幾個敘事——如果你替每一個都寫清楚「什麼必須為真」並且都做過原型測試，關於哪一個最有說服力的共識自己會浮現。

06　文化：只能靠改變人跟人怎麼共事來改

杜拉克說文化「異常地頑固」；MIT 的 Schein 說「文化決定並限制策略」。意思是任何不以現有文化為前提的策略都會失敗，除非文化能被改變——而那極其困難。

馬丁對文化的定義很好用：文化是一本住在員工腦子裡的規則書，指導他們怎麼詮釋情境與決策。它回答的是「這裡的事情是怎麼做的」「碰到這種情況我該怎麼辦」「我必須注意誰」。

文化的強度取決於規則書之間有多像：詮釋分歧，文化就弱；所有人的反應一模一樣，文化就強。所以當新策略要求新行為，強文化會擋在中間——如果新策略要求客製化服務，但文化說的是「一律照標準服務、不開例外」，顧客拿到的就會是標準服務。

三種操舵機制，以及它們的回饋迴路

• 正式機制為了達成目標而設計的結構、系統與流程，是有意識的決策強加在人身上的：匯報線、薪酬制度、預算流程
• 人際機制形塑人與人面對面互動方式的東西，來自各人的心理構造：這個人碰到衝突是攤開來談還是裝作沒看見
• 文化機制那本共享的規則書。每個組織都有，但多半是在沒人規劃的情況下長成的，而且通常沒有被寫下來

這三者互相回饋。典型例子：業務和行銷各自獨立、向不同主管匯報，這個正式結構常常製造人際衝突（業務說行銷淨想不切實際的點子，行銷說業務只想賣好賣的）。同時這些衝突也寫進了文化——規則書上出現「行銷來提案就用力頂回去」，新人一進來就被教要提防行銷，這又回頭讓人際對話更對立。時間越久、組織越大，這些機制彼此加固，組織就越難改。

直接改文化的人通常會丟工作

文化有點像神經網路，是從環境（正式機制）與個體行為（人際機制）的互動裡長出來的衍生物，所以幾乎沒有辦法靠命令直接改它。Coty 的執行長 Pane 二〇一六年上任時公開宣布公司必須開始「像新創一樣行動」。這些話講完之後的兩年，Coty 的文化和績效都沒有變化，他在二〇一八年十一月被開除。

更貴的一課是 Nokia。二〇〇〇年代初它是全世界最大的手機供應商，市占是第二名的兩倍以上。執行長 Ollila 知道公司必須變得更有創業精神，他的回應是二〇〇四年的大改組——他相信只要結構和誘因對了，行為會跟著變，新文化會長出來。

實際發生的是：Nokia 的人繼續照他們一直以來遵循的規則行動，而且在各自的小範圍裡還會被獎勵，因為直屬上司共享同一本規則書。一種對失敗的文化性排斥，意味著主管會因為把錢花在沒成功的實驗上而被罵，於是沒人敢冒險——這跟創業文化完全相反。Ollila 後來在自傳裡承認：「我們知道正在發生什麼事，但我們的錯誤是沒能把它變成行動。」曾經價值三千億美元的公司，二〇一三年把手機事業以七十二億美元賣給微軟。

唯一的槓桿：微介入

文化只有在夠多人開始用不同方式行動、而且新常規被內化的時候才會變。這些改變看起來可能很小——像是讓腦力激盪的人坐圓桌而不是長方桌，就能明顯改變比較資淺的人願不願意發言。

一所商學院的十五年

馬丁一九九八到二〇一三年擔任多倫多大學 Rotman 管理學院院長。他接手時學院的文化是有毒的：教師和學生假設行政人員不可信任、拒絕任何改變；行政人員則覺得教師和學生只會抱怨；兩邊都對校友、商界和媒體深深懷疑。

因為他是從商界高調挖來的，大家假設他會大刀闊斧改組。他沒有——二〇一三年他離開時的組織結構跟到任時差不多，治理結構完全一樣，而且他根本沒談過文化。他做的是三件人際層面的事：

1. 教師年度審查：加一場「我能幫你什麼」的會議大學要求的正式機制是教授交年度活動報告、院長發標準評等信。他一個字都沒改那套正式機制，只加了一個人際互動：每位教授交完報告，他約一小時，問三個問題——去年你替自己設的目標達成了多少？今年的目標是什麼？為了達成這些目標，有沒有學校現在沒給你、但你需要的幫忙？這是要讓教授把自己看成成果的主人，而行政體系的工作是幫他達成他自己的目標。有一次一位資深講師 Joan 的答案很簡單：一台筆電，而行政部門一直以「政策規定」拒絕。她要在兩個校區教課，那個年代講堂還沒連線，所以她得把投影片下載到磁碟片、帶著正確的那一片走到講堂、在一群不耐煩的學生面前載入。他說她可以有。IT 部門打電話來問是不是每個人都可以拿筆電，他回答：不是，但 Joan 真的需要一台才能做好她的工作。這個決定沒有變成先例——即使大家很快都知道了——因為每個人都理解他回應的是一個個別的需求，不是在立新規矩
2. 衝突處理：走，我們現在就去找他談常常有教師跑來告另一位教師的狀，希望院長偏袒自己。他沒有訂衝突處理程序，只改了這種會面的人際動態：只要有人來抱怨同事，他就開心地站起來，提議兩個人現在一起去找那個人把事情講開。這幾乎總是抱怨者最不想要的——他們想的是在當事人不能反駁的情況下抱怨。如他所料，從來沒有一個人接受這個提議；幾個月之後就沒有人再來背著同事告狀，他任內最後十年一次都沒有
3. 外部關係：換掉交往的條件傳統態度是榨取式的：跟校友和商界往來是為了募款或讓畢業生被錄用。他換成自己命名的「極致有用主義」——盡最大可能對外部關係人有用，而且不求任何回報，所以他問負責活動、媒體、校友的人：你有什麼點子可以對你服務的那群人更有用？其中一個延續到今天——一年一度的終身學習日，像汽車召回一樣把校友召回來，把過去一年累積的新知識給他，不收錢也不募款。到他卸任那一年，學院辦了 122 場活動、吸引超過一萬人次，而淨投入只比一九九八年的外部關係預算多一點點

主管想改變文化時常常帶錯工具——改流程、改系統，再加上義正詞嚴的訓誡。這條路注定失敗，因為文化不取決於系統流程或領導者的信念，而取決於個人在他們的規則與關係脈絡裡怎麼對待彼此。

07　知識工作：用專案編，不要用職位編

公司普遍搞不定知識工作者。它們激烈搶人、囤積幾千個管理職，但總有一天——通常是景氣轉壞的時候——它們發現這些昂貴的人沒有想像中有生產力，於是大砍一批；沒多久，又出去招人了。奇異在八〇年代大量裁撤管理職，人數慢慢長回來之後在二〇〇一年再宣布一輪，二〇〇七年數字又上去了，然後衰退再逼它砍一次。

兩個根本誤解：

• 第一個錯以為知識工作者要照體力工作者的方式編制——每個人日復一日做同一組任務
• 第二個錯以為知識必然綁在人身上，不像體力勞動那樣可以被編碼並移轉給別人

決策工廠

知識工作者不製造產品，但他們確實產出東西——決策：賣什麼、賣多少錢、賣給誰、用什麼廣告策略、走什麼物流、配多少人。他們的原料是資料，產線叫做會議，成品是決策；沒開出決策的會議產生的是重工。

馬丁記得一位麵包製造商執行長剛用最先進的廠房換掉老廠，很自豪地說新設備把直接人工成本降了 60%。但同時，總部和廠裡多了一群昂貴的工程師、電腦技師和經理來照顧那些精密系統——變動的人工成本下降，固定的知識工作成本上升，於是產能利用率變得極度關鍵。

為什麼生產力上不去？決策工廠的基本勞動單位是「職位」，沿用產品工廠的模型：找出一個需要每天重複的活動，估算要幾個這樣的職位，然後照數字聘。這背後的隱含假設是產出是穩定的。

但知識工作主要是以專案的形式出現。行銷副總在重要新品上市或競爭威脅出現時會非常忙，但在這些時段之間，她可能幾乎沒有決策要做。於是每個主管都照自己領域的尖峰需求配人，把大量閒置產能以小額的方式散佈在整個決策工廠裡。而且知識工作者絕對不會主動說「我有餘裕」——講了，最好的情況是被評為工作輕鬆，最壞的情況是被判定可以裁掉。

謎團、經驗法則、演算法

• 01謎團一個新的營運被創造出來的時候，任務是一個謎團。晶圓廠最佳的製程動線是什麼？迪士尼樂園的排隊要怎麼設計？先驅性的嘗試通常沒效率又充滿錯誤
• 02經驗法則練久了會形成一套指導做法的智慧。英特爾後續十幾座晶圓廠不再碰運氣，因為是做過第一座的老手設計的；迪士尼在奧蘭多開四座園區時，用的是加州那一座的經驗法則
• 03演算法在產品工廠，知識的推進不會停在經驗法則。大型製造與服務營運的文化是一路推到演算法——一個保證成功的公式，用操作手冊取代老師傅。麥當勞和聯邦快遞的成功就建立在這上面

決策工廠卻頑固地停在經驗法則層級。一部分原因是它的知識挑戰本來就比較難——很多決策是第一次做。但以職位為基礎的編制方式製造了一個嚴重的危險：如果資深的知識工作者把一套靠技藝的經驗法則變成演算法，他等於是在邀請公司用更便宜、技能更低的人取代自己。這就是為什麼很多組織很難讓資深高手花時間教學徒。藍領世界也有同樣的危險，但那裡的知識是靠觀察實體流程推進的；而知識工作者的工作藏在兩耳之間。

換成專案

打破暴食與清倉循環的關鍵，是把專案而不是職位當成編制原則：全職員工不被綁在特定功能上，而是流向需要他們能力的專案。

這在主流企業聽起來很激進，但專業服務業一直都這樣做：專案來了就組隊，結束就解散，他們沒有永久的指派，只有讓他們有資格擔任某些角色的技能等級。這種能把資源流暢地導向新專案的能力，正是它們的客戶做不到的事——客戶的人被鎖在固定職位上。專業服務業成長得這麼快，有一部分原因就是它們照專案編制，而客戶照永久職位編制。

P&G 是主流企業裡的早期採用者。它的全球商業服務在二〇〇三年做了當時企業史上最大的一筆外包，把大約三千三百個最例行的職位送出去；留下來的部分，負責人 Passerini 沒有把它們做成固定職位，而是做成他所謂的「流向工作的組織」。二〇〇五年併吉列是 P&G 史上最大的一筆，多了三萬名員工、花了五百七十億美元，最難的部分是整合所有後台功能與資訊系統。靠著流向工作的結構，整合只花了十五個月，不到這種規模通常所需時間的一半；以整合綜效一天約四百萬美元估算，等於省下將近二十億美元。

把經驗法則往演算法推

換結構會改善生產力，但不保證編碼真的會發生——那需要有人被說服去多走一哩路。

P&G 從一八三七年起就是品牌建構的典範，但很長一段時間裡，品牌建構一直是留在資深主管腦袋裡的經驗法則，學習方式是當學徒慢慢吸收那些沒寫下來的規則。一九九九年，當時的織物柔軟精總經理 Henretta 發起了一個把品牌建構經驗法則編碼的專案，讓年輕行銷人更快學會。那套框架被證明夠有價值，二〇二一年還做了一次更新。

商業服務也在做同樣的事。二十幾個類別的財會經理，每年在策略規劃之前都要花大量時間憑經驗判斷哪些資訊有幫助、從各種來源收集整理。商業服務注意到一個規律——特定類型的主管會在一年中的特定時間要特定類型的資料，深入之後確認這些準備材料非常相似，完全可以由演算法組裝。原本要花幾百小時做資料包的主管，現在只要寄一封信要一份簡報。

當然不是所有知識工作都能被化約成演算法。但馬丁的結論很直接：一家百分之百都是固定職位的公司，幾乎可以確定已經過時了。

08　功能單位：給它們自己的策略

「我們該從哪裡開始？」Stephen 剛被任命為一家大型服飾公司的創新長。答案是：從策略開始，先想清楚這個功能面對的關鍵選擇。他翻了個白眼：「我們團隊不需要策略。品牌都愛我們，他們知道他們需要我們。做策略是浪費時間——而且我們已經忙翻了，工作多到做不完。」

而那正是最該從策略開始的理由。 他拚了命想服務整家公司，結果是在試圖為所有人做所有事的過程中不斷有事情掉下去。當他否認自己需要做策略選擇——資源怎麼配、什麼優先、什麼不理——他其實已經做了一個選擇：選擇不選擇。

沒有明講的策略也是策略

每個組織都有策略，不管有沒有寫下來——它可以從組織採取的行動裡推導出來，因為策略本質上就是「為了某個目標，決定做什麼和不做什麼」的邏輯。

• 財務規定所有投資必須在七年內回收現金，就是在下注：比較快的回收帶來的相對立即的好處，會大於長期投資可能帶來的好處
• 資訊決定把應用程式開發外包，就是在下注：靠外包降低成本比自己建更能創造價值
• 人資決定把招募做法全球標準化，就是選擇追求一致做法的規模優勢，而放棄依地區客製所帶來的敏捷與在地適應

兩種無意識的策略

奴僕型相信功能單位是為事業單位而存在的——「事業單位做策略，功能單位支援他們」。結果是想成為所有人的所有東西，最後既過勞又不討好。它變得沒有差異、只能被動反應，失去影響公司與爭取資源的能力；招不到也留不住人，因為沒人想在一個沒有效能的部門工作。而且資源撒得太散，任何一個事業單位都沒被服務好，反而逼得它們自建功能或去外面找更便宜的供應商。

帝國型則把功能單位當成跟事業單位平起平坐，把自己的工作放在正中央，很少管它跟事業需求對不對得上。資訊部門建一個機器學習的卓越中心，因為那是現在資訊圈的熱點；風控團隊蓋一整套龐大的評估機器，然後到處找地方把自己插進決策。他們宣稱這些對公司很好，但除了指著那些以該功能聞名的公司當標竿之外拿不出證據——資訊對標 Google、財務對標高盛、物流對標聯邦快遞——而且不管自家公司的策略跟那些標竿像不像。這種功能單位某種程度上確實是壟斷者，也很容易染上壟斷者最糟的三個毛病：臃腫、傲慢、越界。

功能單位當然可以對競爭優勢有巨大貢獻。P&G 的產品研究功能對它理解消費者至關重要；包裝製造商 WestRock 的物流功能，在它那些讓它勝過對手的彈性客製配送創新裡扮演核心角色。

功能策略怎麼做

先問兩個界定問題：我們現在的隱含策略是什麼（從每天做的選擇裡讀出來）？公司其他部分的策略優先順序是什麼，我們對它們關鍵嗎？但不要在這兩題上耗太久——探索解法的價值遠高於執著於問題本身，一群聰明人用既有知識討論幾個小時就該有夠好的答案，就像一家車廠的主管要判斷公司的主要挑戰是安全可靠度還是品牌設計，並不需要多深的分析。

接著是那兩個互相牽動的問題：

• 在哪裡競爭誰是主要的內部顧客（應該是對公司整體策略最重要的那些單位）、給他們的核心提供是什麼（應該跟公司的競爭優勢密切相關）、哪一部分外包哪一部分自己做。同一家公司裡不同功能可以聚焦策略的不同部分：一家在亞洲積極擴張的平台公司，人資大概該聚焦那個挑戰，而風控法遵可能該聚焦歐盟法規
• 怎麼贏這題對功能單位比較難。同業之間的功能其實不直接競爭，因為策略不同、需要的能力也不同——人資對一家公司極度關鍵、財務對另一家極度關鍵，前者的人資不會想去對標後者的人資。只有在兩家公司策略相似時對標才有意義；很多時候，最適當的對標對象是外部供應商

四季飯店的人才功能

四季數十年來的公司策略核心，是把奢華定義成服務——讓客人感覺被歡迎、完全像在家裡。

看它怎麼界定問題：飯店業的人力成本佔營運支出大約一半，所以多數連鎖把人力當成要壓低的成本，第一線員工被當成可替換的齒輪。難怪疫情前的二〇一八年，這個產業的年化離職率是 73.8%。既然流動率這麼高，多數連鎖把招募的力氣放在找好的總經理，很少投資在第一線留任上。

創辦人 Sharp 認為奢華不只是空間，還包括人被怎麼對待，而第一線員工會是那種新服務的關鍵。標準的飯店人才策略配不上這個願景。於是人才團隊把第一線員工認定為自己的內部顧客：不看履歷、不靠外部獵才，每位候選人接受五輪面試，最後一輪由飯店總經理親自面——按態度而不是按經驗錄取。

然後投資在延長年資，把入門職位做成職涯的起點而不是死路。這產生了一個良性循環：如果四季的平均年資接近二十年，而對手的員工平均待不到一年，那四季在每個人身上投入的資源可以是對手的十倍，而整體人才成本並沒有比較高。

支援型功能也要選

不是所有功能策略都能像四季的人才功能這樣直接連到競爭優勢。連結比較薄弱的時候，最簡單的說法是：支援型功能要用高效而低成本的方式運作，讓公司有餘力投資在它真正的競爭優勢來源上。以風控法遵為例，它一樣要選服務誰——第一線員工、事業單位主管、執行長，還是董事會——並且決定哪一個是它要贏的核心；怎麼贏的取捨也一樣：可以靠跟決策者建立深度信任取勝，也可以靠做出高衝擊但規模化的線上訓練取勝。

功能單位不必當公司的僕人，也不該當替自己建帝國的小暴君。

09　規劃：規劃代替不了策略

所有主管都知道策略重要，但幾乎所有人也都覺得策略很可怕，因為它逼你面對一個只能用猜的未來，而且要做出明確切斷某些可能性的決定。

自然的反應是把挑戰變成一個能用熟悉工具解決的問題：花好幾週甚至好幾個月準備一份完整的計畫，配上把成本與營收推到很遠的詳細試算表。流程走完，每個人都不那麼害怕了。而這正是為什麼你需要知道「規劃代替不了策略」——規劃也許是應付未知恐懼的好方法，但恐懼與不適是策略制定本質的一部分。

舒適陷阱一：滑進計畫裡

策略計畫看起來都差不多，通常三大塊：一個相對崇高而理想的願景；一串組織將要執行的行動清單，長度基本上只受負擔能力限制；最後是把行動換算成財務數字——常常做五年的預測來顯得「有策略」，但管理層只承諾第一年，在第二到五年的脈絡裡，「策略」其實是「印象派」的意思。

這樣做也許能做出更周延的預算，但不能跟策略混為一談。規劃通常不明講組織選擇不做什麼、以及為什麼；它不質疑假設；而它的主導邏輯是負擔得起——計畫由那些塞得進公司資源的行動組成。連本該替股東盯著管理層的董事會也會掉進這個陷阱：他們多半是現任或前任經理人，監督規劃比鼓勵策略選擇安全得多。

舒適陷阱二：盯著成本

成本非常適合被規劃，因為它們大體上在公司的控制之下——對絕大多數成本來說，公司扮演的是顧客的角色：它決定聘幾個人、租多少坪、播多少廣告。這是重要且有用的工作。麻煩的是，習慣規劃的主管會把同一套搬到營收那一側，變成一個業務、一個產品、一個通路、一個地區地把營收計畫堆出來。然後計畫的營收沒有出現，主管既困惑又委屈：「我們還能多做什麼？我們花了幾千幾千個小時在規劃上。」

原因很簡單：成本這一側是公司在做決定，營收這一側是顧客在做決定。除了罕見的壟斷情況，顧客可以自由決定要把錢給你、給你的對手，或者誰都不給。短期營收規劃對有長約的公司當然容易些，但波音 737 MAX 的風波證明了連「確定訂單」都不會自動變成未來營收。規劃沒辦法變出營收，而花在做營收計畫上的力氣，是從策略家真正困難的工作——想辦法取得並留住顧客——上偷來的。

舒適陷阱三：自我指涉的策略框架

這個陷阱最陰險，因為它連躲過前兩個、真心想做策略的人都抓得到。

浮現策略。 Mintzberg 一九七八年區分了有意圖的刻意策略，與公司對未預期事件的回應所構成的浮現策略，想鼓勵主管注意環境變化並修正策略。這是好建議，但多數人沒有這樣用——他們把它當成一個理由，宣稱未來太不可測，所以在未來變得夠清楚之前不值得做策略選擇。這個詮釋非常令人安心，但稍微挖一下邏輯就會看到致命缺陷：如果未來不可測到不能做選擇，是什麼讓一個主管相信它之後會變得比較可測？他又要怎麼認出「現在可以開始做選擇了」那一刻？

資源基礎觀點。 它主張競爭優勢的關鍵在於擁有有價值、稀有、難以模仿的能力，於是策略看起來就是辨識並建立「核心能力」——而那正好落在可知可控的範圍裡。任何公司都可以建一支技術銷售團隊、一個軟體開發實驗室，然後宣布它是核心能力。問題當然是：能力本身不會逼任何顧客掏錢，只有那些替特定一群顧客產生優越價值等式的能力才會。而顧客與環境既不可知也不可控。

三條規則

1. 策略陳述要簡單把精力放在影響營收決策者——也就是顧客——的關鍵選擇上。兩個選擇決定成敗：在哪裡競爭（要鎖定哪些顧客）、怎麼贏（要怎麼替那些顧客做出有說服力的價值主張）。如果策略就是這兩個決定，它一頁就能寫完，而且會讓討論落地
2. 承認策略不是在追求完美既然策略主要關於營收而不是成本，完美是不可能的標準——策略在最好的狀態下，也只是把公司這一注的賠率調得好一點。這件事董事會要幫忙而不是拆台：每一次董事會問「你們確定這個策略嗎」，都在削弱真正的策略制定。他們越希望世界可知可控，拿到的就越是規劃而不是策略
3. 把邏輯寫下來提高命中率的唯一可靠方法，是檢驗自己思考的邏輯：要讓這些選擇說得通，我們必須相信顧客會怎樣、產業會怎麼演化、我們的能力是什麼？一定要寫下來，因為人腦會自然地改寫歷史，把世界說成大致照計畫展開。邏輯被記錄下來再跟真實事件比對，才看得出策略在哪裡沒有產生預期結果

這裡有個轉折：如果一家公司對自己的選擇完全安心，那它反而有錯過環境重大變化的風險。馬丁說規劃、成本管理與能力建設是危險的陷阱，但這些活動本身是必要的——如果說是策略在讓顧客願意把錢交給公司，那規劃、成本控制與能力，決定的是這筆營收能不能用有利可圖的價格拿到。只是人性就是人性，除非有意識地阻止，規劃永遠會主導策略而不是服務策略。

10　執行：執行就是策略本身

「執行與策略是兩回事」這個想法，過去二十年已經牢牢嵌進管理思維。二〇〇二年，摩根大通現任執行長 Dimon 說過：「我任何時候都寧願要一流的執行加二流的策略，而不要一個很棒的點子加平庸的管理。」同一年，前 AlliedSignal 執行長 Bossidy 合寫的暢銷書《執行力》宣告：「策略失敗，最常是因為執行得不好。」

但這個教條跟它的流行程度一樣有問題。馬丁的類比很銳利：假設你有一個「天體繞著地球轉」的理論，而你越來越發現它預測不準星球的運行。比較理性的反應，是去質疑那個理論，還是不斷替落差編出越來越牽強的解釋？而這對顧問公司特別方便，因為它讓他們可以把任何錯誤都歸給客戶：「讓你們失望的不會是我們的策略建議，而是你們對策略的執行。」

那個比喻誤導了所有人

支撐這套理解的比喻是人體：大腦（高層）思考並選擇，身體（組織）照大腦說的做。大腦在制定階段決定「我現在要拿起這支叉子」，然後手在執行階段乖乖把叉子拿起來。手不選擇，手只做。流向是單向的，那隻手變成一個沒有選擇的執行者。

Mary 的三種客人

八〇年代初，馬丁還是年輕顧問時要求跟著一位櫃員觀察幾週。他被分配給那家分行最強的櫃員 Mary，幾週下來他看出一個模式：對某些顧客她禮貌、有效率；對另一些她會多花點時間，建議把支票帳戶多出來的錢轉去定存；還有一些顧客，她會問孩子、問假期、問健康，反而很少談財務。

馬丁請她在櫃員手冊裡指出這套客群分類寫在哪裡。Mary 臉一下白了，因為手冊裡當然一個字都沒有。「這只是我自己試出來的做法，」她說，「我希望客人開心，所以我會盡我所能。」他追問：其他櫃員和顧客都能從你的做法受益，為什麼不跟分行經理講？

Mary 被設定成一個沒有選擇的執行者，但她自己的經驗告訴她不是這樣。她選擇建立並執行自己的顧客服務模型——她決定，容我這樣說，要有策略。但她同樣清楚地知道自己沒有立場影響上層，於是這家本來可以從她的洞察裡受益的銀行，被關在門外。

高層最需要的東西——雖然他們很少意識到——常常是找人跟基層談談，去了解生意裡真正在發生什麼。而他們拿不到，是因為他們自己建了一個模型，讓員工確信沒有人對他們說的話有興趣。

而且代價會擴散。管理層做完抽象選擇就以為剩下都是執行：結果好是策略好、結果壞是執行差——員工玩的是贏了沒功、輸了全責的遊戲。然後惡性循環開始：員工不回報現場資料，高層只好花錢請外部顧問取得資料，第一線覺得那些結論莫名其妙，更不想回報。

選擇的瀑布

要修這個問題，得停止用大腦對身體的比喻，改把公司想成一條白水河，選擇從上游往下游一段一段落下：

上游的人要替下游設好脈絡，具體是四件事：

1. 說明做了什麼選擇、以及為什麼我們常誤以為自己的推理對別人是清楚的，因為它對自己很清楚。只有當下游真的理解了選擇與理由，他們才會覺得自己被賦權，而不是被莫名其妙地綁住
2. 明確指出下一個選擇是什麼說清楚我們看到的下一個選擇是什麼並就此討論，讓整件事像一場有層級指引的合作，而不是把人丟在那裡盲目地決定
3. 在需要的時候幫忙做那個選擇需要的程度因案而異，但這個提議應該永遠是流程的一部分，而且要是真心的
4. 承諾會根據下游的回饋修正自己的選擇在下游的選擇做完、結果進來之前，我們永遠無法確定某個選擇是好的。所以上游必須明確發出訊號：我的選擇真的開放被重新考慮。這一點會讓前面三件事變得可信

四季飯店怎麼做

四季的 Sharp 需要從房務、泊車、櫃檯到飯店經理的每一個人，都去做出能創造「支持系統」的選擇，而那套系統根本不可能寫成一本逐步手冊。於是他給的是一個簡單、人人都懂的脈絡：你希望別人怎麼對待你，就怎麼對待別人——夥伴、顧客、同事，所有人。 如果客人有抱怨，每一位員工都被授權用他認為最合理的方式把它處理好。而他自己是照這個走的：同樣認真看待員工的抱怨和客人的抱怨、翻修飯店時員工設施也一起翻修、不允許員工餐廳和停車場有階級區別。二〇一九年，四季連續第二十二年進入財星百大最佳雇主。

最後一個提醒：很多公司以為自己在做的是賦權，其實是想讓下面「買單」——策略制定好，再找變革管理顧問設計工作坊，說服下面的人充滿熱情地、機械地執行它。這些主管通常不會問自己一句：「如果我在接收端，我會喜歡嗎？」

11　人才：覺得特別比薪酬重要

過去四十年，價值分配的天秤從資本往人才傾斜。讓頂尖人才在談判桌上特別有力的，是他們不被視為可替換的：組織裡很多工作，任何一個員工都做得來，但需要獨特才華的工作，價值取決於做的人是誰——找人替換茱莉亞・羅勃茲還是拍得成一部電影，但那不會是一部茱莉亞・羅勃茲的電影；少了明星四分衛，球隊還是能打球，但整套進攻要重寫。

眼花撩亂的數字自然讓人相信頂尖人才對薪酬高度敏感。這裡有一點點真實：馬丁確實見過很多被薪酬驅動的成功人士——把公司的表面價值灌起來然後賣掉的執行長、為了賺手續費去說服客戶買下不該買的公司的投資銀行家。但那些不是他在講的人：那些「自己優先」的人沒有一個具備讓組織長期卓越的才華或動機。他說在四十年跟真正頂尖人才共事的經驗裡，他沒有遇過一個純粹或高度被薪酬驅動的人。

Giles 的育嬰假

三十年前馬丁在共同經營顧問公司 Monitor 時，Giles 是十來位全球客戶經理之一，而且是其中的明日之星。他來要育嬰假，這在當時還不是那麼標準的請求。馬丁立刻回答：「當然可以，Giles。你是全球客戶經理，你這個層級想怎樣就怎樣，需要多久就休多久。」

Giles 說了聲「好」，然後悶悶地走了。馬丁很意外——他要什麼，我沒有討價還價就給了他，他有什麼問題？

後來他才想通。Giles 不想被當成一個類別的成員來對待，即使那是「Monitor 全球客戶經理」這麼受人尊敬的類別。 全球客戶經理有一打，但 Giles 只有一個。他想聽到的是：「我們在乎你、在乎你需要什麼。如果育嬰假對你特別重要，我們百分之百支持你。」結果會一模一樣，但情緒的衝擊完全不同。

喬丹之所以出名地享有自己的規則，范海倫樂團之所以堅持休息室的糖果碗裡不能有棕色的 M&M’s，都是這個。這種人一輩子都在爭取自己的獨特性：準備得更多、練得更辛苦，企圖心大到會招來失敗。所以 Giles 才會不高興——努力了這麼久要跟所有人不一樣，結果被當成「又一個全球客戶經理」，在很深的層次上是刺耳的。

一位四分衛的故事

Rodgers 在綠灣包裝工隊打了十七個球季，是 NFL 史上最偉大的四分衛之一。包裝工隊兩度把他做成全聯盟薪水最高的球員，二〇一三年五年一億一千萬美元，二〇一八年四年一億三千四百萬美元。薪酬不是問題。

但二〇二〇年四月的選秀，球隊總經理往上換位挑了一位四分衛新秀——一個可能的接班人——而不是挑一個外接手來加強他的進攻火力，而且事前完全沒有跟他談過。他在九月三日的訪問裡表達了對四位主要外接手的熱情；九月四日，其中一位被釋出，立刻被水牛城比爾隊撿走。兩個月後被問到球隊會不會補人，他說：「我很清楚自己的角色。我不會再替任何人講話了。上一次我替一個球員講話，他就去了水牛城。」

隔年他缺席了大部分季前活動，最後同意回歸的條件是把合約義務減少一年——把一位巨星在生涯巔峰的合約縮短，是任何球隊都不想做的事。回歸後的記者會上，他終於說出不滿的來源：

三條「絕對不要」

讓明星覺得特別確實有風險：如果每個自認是明星的主管都想在每個決定裡有發言權，那會天下大亂。但覺得特別跟當家作主是兩回事——回到 Giles，他根本不想負責決定請假政策。

1. 絕對不要隨手否定他們的想法有才華的人投入了巨大的精力去發展自己的技能，也想對「這些技能怎麼被使用」有發言權。袁征在拿到美國工作簽證之前被拒簽八次，還要克服英語能力不足才在視訊會議公司 Webex 找到工作，然後表現到幫它成為業界第一、並在思科併購後當上工程副總。二〇一〇年他提議把平台改寫成適合智慧型手機的架構，據他說這個提案被否決了。不到一年後他離開，創辦了 Zoom。你需要聽進每一句話嗎？當然不用。但人才不吃「被隨手打發」這一套，而且他永遠有選項，那些選項可能對你有害，甚至致命
2. 絕對不要擋住他們的發展如果一位明星覺得自己前面的路被擋住、被要求等下一次機會，她會把才華帶到一個不會擋路的地方。什麼時候給機會、給什麼機會，需要細緻的判斷；如果你讓一位明星咬下超過他能吞的份量而失敗，他也會算在你頭上。有時候這意味著要跟人資對幹，因為人資傾向把員工同質化處理、把機會鎖在僵硬的時間表裡。馬丁曾經想把一位資歷較淺的顧問放進一個重要案子的資深角色，被人力調度主管以「他還沒準備好」強烈反對；他的做法是承諾替被略過的人在未來的案子上找機會，並為可能造成的任何爛攤子負全責
3. 絕對不要放過稱讚的機會真正的明星幾乎從來不會直接要求稱讚，很容易讓人以為他們不需要。剛好相反——有才華的人把所有時間拿去做非常難的事，為了做到那些事，他們必須經常跟失敗打交道，正因如此他們需要被看見。挑戰在於用個別化的方式給——那種除了他以外給誰都不適用的稱讚。年底那種通用的「你今年表現很棒」會被負面解讀，即使伴隨著可觀的獎金

馬丁舉了一個反例，是他一位教授朋友轉寄給他的信。那所學校規定教授不能搭商務艙，除非取得院長的個別核准。這位朋友是學校最亮的星星之一，剛動完心臟大手術，寫信說醫生禁止他洲際旅行坐經濟艙，而他需要去歐洲領取他那個學術領域的終身成就獎。潛台詞不難讀：我動了心臟大手術你大概不知道，儘管如此我已經重新站起來、繼續代表學校，而且我剛拿到我這一行最有份量的獎。

院長的回信全文是：「核准。」

不是「我完全不知道你動了手術，你康復了我太高興了。這個生涯最新的榮譽，我為你高興，也為學校驕傲。當然核准。我會通知媒體關係，讓他們在頒獎那天發一則新聞稿。」

這位院長犯下致命的人才管理錯誤了嗎？大概沒有。但這位朋友接下來還會不會主動幫他完成待辦清單上的下一件事？不太可能。而寫一封像樣的信要花多少時間？不超過五分鐘。

12　創新：導入方式跟創新本身一樣重要

在歷史上大半時間裡，設計是用在實體物件上的：火車、房子、家具、時裝、商標、滑鼠。當設計被證明是許多商品成功的原因之後，公司開始把它用在越來越多的地方——硬體、軟體介面、使用者體驗、公司策略，今天連「讓多個組織像一個系統那樣運作得更好」都被當成設計題目。但隨著設計流程越來越複雜，一個新障礙出現了：利害關係人要不要接受那個「被設計出來的東西」。

一款跟公司既有產品很像的新品——比方說某個現有車型的油電版——通常被視為好事：它不會對組織或人的工作方式造成有意義的改變，所以本質上不威脅任何人的工作或現有的權力結構，設計師可以不太理會漣漪效應。

被設計的東西越複雜、越無形，設計師就越不可能忽略那些漣漪。保險公司 MassMutual 想說服四十歲以下的人買壽險，標準做法是設計一個特別的商品然後用傳統方式行銷，但他們判斷這行不通，於是跟 IDEO 合作設計了一種全新的顧客體驗，更廣義地聚焦在教育大家做長期財務規劃。二〇一四年推出的「成年人學會」被構想成「一個成年這件事的碩士班」：數位理財規劃工具、有教室和圖書館可以走進去的實體據點、以及從怎麼投資退休帳戶到怎麼挑划算的酒的課綱。這對組織的常規是巨大的破壞——它不只需要新品牌和新工具，還需要新的工作方式，事實上組織的每一個面向都得為這個服務重新設計。

難怪很多真正創新的策略最後躺在架子上。但如果你把大規模的改變當成兩個同時並行的挑戰——那個東西本身的設計，以及讓它活起來的那套介入的設計——它落地的機會就會大幅提高。

介入設計是從原型化長出來的

傳統做法是研究使用者、寫出產品簡報、努力做出一個很棒的設計、然後推向市場。IDEO 後來發現，不管前期理解得多深，設計師終究無法預測使用者對最終產品的反應。於是他們開始更早回頭找使用者，帶著一個解析度很低的原型去拿早期回饋，然後在短週期裡不斷重複。而它不只改善了那個東西本身：反覆的快速原型化，同時也是取得資金與組織承諾的極有效方法——常常是對未知的恐懼殺死了新想法。

以公司策略制定為例。傳統做法是策略家定義問題、想出解法、報告給負責的主管，而那位主管的反應常常是「這沒有處理到我認為關鍵的問題」「這些不是我會考慮的可能性」「這個答案對我沒有說服力」。

答案是跟決策者反覆互動。很早就去問：「我們認為要解的是這個問題，這跟你看到的有多接近？」不久後再回去：「基於我們同意的問題定義，這些是我們想探索的可能性，跟你想像的一樣嗎？」再晚一點再問一次：「我們打算做這些分析，這些是你會想看的嗎？」用這種方式，真正「提出新策略」的那一步幾乎只是形式——它在被創造的過程中一步步贏得了承諾。

秘魯的一場社會工程

Intercorp 集團是秘魯最大的企業之一。執行長 Rodríguez-Pastor 的企圖不只是當個銀行家，而是要透過壯大中產階級來改變秘魯的經濟——而他一開始就明白，這個目標不可能用「偉人式」策略達成。

1. 先在自己的團隊裡種下創新文化他說服一家美國券商的分析師讓他加入一趟美國銀行的投資人參訪，儘管他的銀行根本不是這家券商的客戶。但他隨即意識到：如果只有他自己吸收洞察再帶回家，那不夠——如果他只是把自己的想法強加下去，接受度會取決於他的權威，而那不是能帶來社會轉型的脈絡。於是他又說服那位分析師，讓他的四位同事一起參加
2. 先鋪路，再進場好的教育是中產階級的必要條件，但秘魯的學校嚴重落後，於是集團必須進入教育業。真正的挑戰是取得社會的接受度——教育永遠是既得利益的雷區，即使在對商業友善的國家，一個大集團經營兒童學校都是有爭議的提案。所以第一步不是開學校：二〇〇七年集團設立了「留下足跡的老師」獎，頒給全國二十五個大區各一位最好的老師，而且每位得獎老師還會得到一台車。它建立了「這家公司是真心想改善秘魯的教育」這件事，也替後面那一步鋪好了路
3. 把利害關係人拉進設計裡二〇一〇年集團買下一家小型學校事業。它的既有模式需要高技能教師，而秘魯的高技能教師極度短缺，所以模式必須重新設計。Rodríguez-Pastor 把集團其他事業的主管（銀行的行銷專家、超市的設施專家）跟 IDEO 湊在一起，跑了一個六個月的以人為本設計流程，讓幾百位學生、老師、家長參與，探索他們的需求、讓他們測試方法。結果是一個技術輔助的模式，老師的定位從唯一的授課者變成引導者
4. 用試點檢驗假設，讓反對者變成倡議者介入設計上的挑戰是：家長可能反對讓孩子在教室裡用筆電，老師可能抗拒「支持學習」而不是「主導學習」的角色。所以 Innova 跑了全規模試點，而且把家長和老師拉進來一起設計、一起執行。試點證明大家都喜歡這個模式，但有些假設完全錯了——家長不但不反對，還堅持試點結束後不要把筆電收走。家長和老師變成了這個模式在鄰近地區的大力倡議者，口碑傳開後，學校還沒蓋好就已經招滿。到二〇二〇年，Innova 已有超過六十所學校、服務超過五萬名學生

集團的成功靠的是很多個「東西」被好好設計，但同樣重要的是這些東西被導入現狀的方式被好好設計。介入是一個多步驟的過程，由很多小步組成，而不是幾個大步。

13　資本支出：投下去的瞬間，價值就重設了

二〇一三年，化學巨頭杜邦在股東壓力下賣掉旗下低成長、低獲利的性能塗料事業，私募基金凱雷以十三億五千萬美元取得完整所有權，隨即展開大改造。僅僅二十一個月後，這門生意表現好到凱雷把它公開上市，只賣掉 22% 的股份就幾乎回收全部投資；到二〇一六年出清剩餘股份時，總計實現五十八億美元。

這讓私募基金獲得「有遠見的管理天才」的名聲。但被大讚的私募轉型案，通常是由在大型上市公司裡有長期資歷的經理人帶領的，而且砍成本不是什麼高深學問。既然如此，為什麼像杜邦這樣的大公司，這麼願意把賺錢的機會讓給私人投資者？

答案埋在很多公司替自己的事業估值的方式裡。多數公司經理人犯的基本錯誤，是拿未來現金流的估計去跟「投進這門生意的現金」相比。 這聽起來完全合理，但它把績效衡量錨定在一個很快就失去意義的歷史數字上。

自由資本與嵌入資本

• 自由資本現金及其約當物、可交易並能迅速變現的資產。它們在資產負債表上按市價計價，而市價已經內含了對它們將創造的價值的所有當前預期
• 嵌入資本被沉入一個不容易變回現金的資產裡：生產設施、配銷網絡、軟體系統，也可以是品牌或專利。因為沒有市價可參照，它們按取得成本減累計折舊攤銷計價。對多數公司來說，這類資產佔了資本投資的絕大部分

公司通常是把自由資本轉成嵌入資本。但這沒有聽起來那麼糟：投資人把資本交給經理人，不是要他們拿去買現金和有價證券，而是要他們去辨識並有效管理生產性資產。 策略學者 Ghemawat 主張，競爭優勢的關鍵正是做出那些讓公司承諾於某種能力與路徑的投資，而且資產越難變現，創造的價值越多。這個主張有實證支持：經濟學家 Baumol、Panzar 與 Willig 證明，關鍵生產資產相當容易變現的產業，表現比那些擁有「不可逆資產」的產業更差。美國定期航空業就是例子——飛機和登機門的市場都非常流動，代表新進者投入的資本可以相對快地抽回，於是景氣好時大家會過度投資，整個產業受系統性的產能過剩所苦。

一個看起來很好的年度，市場卻不買單

衡量股東價值創造的標準方法在比較兩個數字：投入資本的報酬率，以及加權平均資金成本。報酬率高於資金成本就是在創造價值。

用嬌生二〇一八年來看：它賺得一百五十三億美元的稅後現金流，為此平均動用了八百九十一億美元的資本（帳上記的是募得的金額），換算下來是漂亮的 17%，而資金成本大約 6%。那為什麼嬌生的股價在二〇一八年下跌，市值損失約三百億美元？其中約二百三十億可以用大盤下跌解釋，但那還是意味著市場認為嬌生毀掉了七十幾億。

為什麼這個錯誤自己看不出來

我們在替整家公司估值時會把未來價值的預期算進去，替個別事業的資產估值時卻不算。於是傳統方法等於隱含假設下一塊錢會產生跟上一塊錢一樣的報酬。

• 帳面報酬高的生意再投一筆，帳面報酬幾乎一定還是高的，因為新投資相對於歷史累積通常很小。所以就算這筆新投資實際上在毀滅價值，帳面數字還是漂亮——主管因此以為繼續投是好主意，而其實不是
• 帳面報酬負的生意下一塊錢也未必不會創造價值。但除非效果驚人，整體帳面報酬多半還是負的，因為它沒辦法一次抵銷過去所有投資的罪——主管因此以為這是筆爛投資，而其實不是

私募基金賺的到底是什麼

正確的做法是改變資本費用的算法，讓它在自由資本被轉成嵌入資本的那一刻，就立即反映對價值創造或毀滅的預期。公司層級的算法相當直接：任一時點的預期現金流除以股權與負債的合計市值，那就是投資人在那個時點買進所預期的報酬率。如果市值即時反映了所有可得資訊，那在投資當下，殘值現金流應該是零；投資做完之後，創造或毀滅資本價值的，是那些讓分析師修正未來現金流預期的新資訊。

這也解釋了為什麼字母公司整體交易在帳面價值的八倍。投資人早就把嵌在 Google 搜尋事業裡的資本往上重估過了，但光是那樣不會讓股價上漲——只有當投資人發現公司在扣掉「已經反映在股價裡的價值」所對應的資本費用之後還能產生正的殘值現金流，他們才會把股票往上買。推高股價的只有正面的新資訊。

而這也解釋了私募基金為什麼做得這麼好。用傳統方法評估事業的大公司，很可能想把那些「看起來沒什麼價值創造前景」的生意脫手。私募看到的是一個套利機會：用一個反映了母公司人為壓低的預期的價格，買下這些資本。 如果公司真的能理解資本市場交易的是預期而不是歷史事實，私募大概會失去它最大的獲利來源之一。

14　併購：要先給價值，才拿得到價值

歷史上併購活動最高的七年裡有六年落在二〇一五到二〇二〇。特殊目的收購公司是這場狂熱的一個表徵——到二〇一六年為止每年上市家數不到二十家，二〇二〇年爆增到二百四十八家；這些公司在沒有任何既有營運的狀況下募資，唯一的承諾是他們會去買下某個東西。而這場派對對接連發生的巨型失敗似乎免疫。

AT&T 那兩筆相隔三個月的分拆，等於在不到六年內把七百四十億美元的股東資本沖進馬桶。做這兩筆交易的執行長在二〇二一年被要求下台。

當然也有成功的：一九九七年以四億零四百萬美元買下 NeXT 救了蘋果；二〇〇五年用五千萬美元買下 Android，給了 Google 在全世界最重要的產品市場之一裡最大的地位。但這些是反過來證明規則的例外——幾乎所有研究都確認，通常有七到九成的併購是慘敗。

「拿」模式與「給」模式

答案簡單得令人意外：你必須先給價值，才拿得到價值。聚焦在「我能從這筆併購拿到什麼」的公司，比聚焦在「我必須給它什麼」的公司更不容易成功。

當一家公司用併購進入一個有吸引力的市場，它基本上就在「拿」的模式，而前面那些災難全都是。買方在拿的模式時，賣方可以把價格抬到把這筆交易未來所有的累積價值都吃光，尤其當還有另一個潛在買家在場；而且它們沒有一個真的懂自己要進的新市場，這代表它們對被併的公司什麼都給不了。

但如果你確實有能讓被併公司更有競爭力的東西，畫面就變了。只要被併方沒辦法自己做到那個提升，或者理想上換任何其他買家都做不到，那從那個提升流出來的報酬就歸你。

四種給法

1. 當一個更聰明的成長資本提供者在資本市場比較不發達的國家特別有效，印度的塔塔和馬恆達集團的成功有很大一部分來自這裡。成熟市場就難得多，但仍有空間：在新興、競爭不確定性高的產業裡，懂那個領域的投資人能帶來很多價值——二〇一四年 Facebook 收購 Oculus 之後，開發者相信這個平台會成功，於是投入開發，反過來提高了平台成功的機率。另一種是推動碎片化產業的整併，但不是所有碎片化產業都有規模經濟可以擠——有一家業者把北美殯葬業整併成規模最大的玩家，光是體積本身並沒有對地方對手產生任何有意義的競爭優勢，最後付出了破產的代價
2. 提供更好的管理監督說比做容易：非常成功的歐洲高端車廠以為自己能替美國中價位車廠帶來好得多的一般管理，學到了一堂三百六十億美元的課；奇異金融確信自己能替一路併進來的金融公司帶來更好的管理，在產業高速成長時看起來確實如此，但派對戛然而止時它差點把整個集團拖垮。美國的丹納赫可能是最佳範例：一九八四年以來做了超過四百筆併購，紀錄被歸給圍繞「人、計畫、流程、績效」四個 P 的「丹納赫商業系統」，而且無一例外地被安裝、運行、監控在每一家被併公司裡。公司自己強調：這套系統要成功，必須真的改善被併公司的競爭優勢，而不只是加強財務控管
3. 移轉有價值的技能把一項通常是功能性的技能直接移轉過去，可能連人一起調過去。這項技能必須對競爭優勢至關重要，而且在買方身上比在被併方身上更成熟。一九六五年百事與 Frito-Lay 合併後，把經營直送門市物流系統的技能連人一起移了過去——那是零食類別競爭成敗的關鍵。相對地，二〇〇〇年併購桂格燕麥就沒那麼圓滿，因為桂格大部分的銷售走傳統倉庫配送，百事在那上面沒有技能優勢。Google 買下 Android 是現代的成功範例，但在以硬體為核心的 Motorola 手機事業上它就沒有特殊優勢。這個方法顯然要求被併對象離自己的本行不能太遠——如果買方不夠了解那門新生意，它可能誤以為自己的技能有價值
4. 共享有價值的能力跟移轉不同，共享不搬人也不重新指派資產，只是把它開放給對方使用。P&G 把多功能客戶團隊能力和媒體採購能力分享給被併公司——光是後者就可能把廣告成本降低三成以上；有時它也分享一個強勢品牌。微軟二〇〇〇年買下 Visio 之後把它併進 Office，等於分享了自己把 Office 賣給 PC 買家的強大能力；但它從 Nokia 買下手機事業時，沒有任何有價值的能力可以分享。這種「給」的成功關鍵，在於理解底層的策略動態。被譽為史上最大併購災難的 AOL 與時代華納一千六百四十億美元合併案，當年含糊地論證時代華納可以把內容能力分享給這家網路服務業者，但共享的經濟學根本說不通：內容創作是高度規模敏感的生意，發行越廣創作者的經濟效益越好。如果時代華納把內容獨家給只佔約三成市場的 AOL，它會幫到 AOL 卻同時把另外七成的市場關掉；而就算只是給優待，其他市場玩家也很可能用抵制它的內容來報復

那為什麼大家還是一直做

因為誘因歪了。第一重是薪酬。 一九九〇年代以來股票型薪酬興起，一筆成功的併購賭注對執行長的價值被大幅放大；而且薪酬包與公司規模高度相關，而併購讓公司變大。甚至失敗的併購都可能對個人有利：前面那兩筆記憶猶新的災難確實讓兩位執行長丟了工作，但一位帶著四千萬美元的遣散費離開，另一位帶著兩千五百萬美元。

第二重來自一個意想不到的地方：會計準則。 網路泡沫破掉之前，無形資產是分四十年攤銷的；泡沫破掉後準則改成由簽證會計師判斷是否減損，減損就立刻一次認列。非預期的後果是讓併購變得更有吸引力——收購方的盈餘不再每年被自動攤銷壓低。執行長只要說服會計師相信被併資產沒有減損就好，而只要核心事業表現不錯，這件事通常相當容易辦到。

加上大交易帶來的自我膨脹、加上財務顧問的既得利益，馬丁預期未來還會看到越來越多毀滅價值的交易。但這不表示你不該做交易——秘訣是停止把併購標的當成待開採的寶石，而是把併購想成一場心智的相遇：買方藉由提供新機會、更聰明的管理、以及互補能力的取用權，幫助標的把它創造價值的潛力完全發揮出來。

收尾：你擁有你的模型

馬丁在後記裡說，他不期待你完全接受他提的每一個替代模型，只希望你願意試。你不會因為繼續重複套用一個有瑕疵的模型而學到東西，你只會再一次確認它沒用。

當然要給既有模型一次公平的機會。但他鼓勵一種健康的不耐煩：模型是一種承諾——用我，我會替你產生以下結果。跟任何產品一樣，如果它公然做不到它承諾的事，你沒有義務一直買它。

他自己最沒把握的一章

他坦承，他願意給最長賠率的是第十章關於執行的那個。他的悲觀來自兩次讓人沮喪的對話，對象一位是頂尖的管理學者，一位是某家知名科技公司的訓練發展主管。兩人都用過那句常被引用的話：「一個平庸的點子被好好執行，優於一個絕佳的點子被糟糕地執行。」

他問了兩人同一個問題：如果一個點子是被「糟糕地執行」的，你怎麼會知道它是「絕佳」的？ 當唯一可觀察到的事實是「這個點子沒有交出成果」，你要怎麼知道它背後的點子好不好？

那位實務工作者沒有答案，只說那是確保行動導向的重要原則——而她沒有意識到，那條原則保證的行動導向，瞄準的會是平庸的點子。那位學者當然有答案：一個點子好不好，應該由專家小組評斷它是否「新穎」與「技術上出色」。但在商業脈絡裡，「執行得好」的意思是商業上成功，而專家對新穎度的意見跟商業成功之間並沒有已知的相關性。當馬丁指出這一點，學者只是換個說法重述同一個命題：「創意是一個點子的潛力，執行是那個潛力被實現的程度。」他放棄了。

用在消費品品牌上會長什麼樣

這本書是寫給有很多層級、有外部股東、有幾十年累積的大公司看的。但它的十四個對照，有幾個搬到一個賣實體商品的小團隊身上，會立刻長出形狀。

三個可以直接換的模型

1. 競爭在第一線：每一層都要說得出自己替第一線加了什麼消費品品牌的第一線很具體——商品頁、貨架、那一支廣告素材、客服回的那一句話。第一章那把尺可以直接拿來量自己：總部、行政、系統、外部合作方，每一個都要說得出它替第一線加了什麼、加的值有沒有大於它帶來的協調延遲與費用。這裡最容易出現的是「某個流程當初是為了解決一個已經不存在的問題而設的」，而因為沒有人拿這把尺量過，它就一直留著。要記得作者的提醒：這件事不對稱，A 這一層沒加值不代表 B、C 也該拆
2. 熟悉勝過完美：不要一直動顧客最熟的那個東西這一章對消費品品牌的適用度最高，因為快思的顧客靠的是辨識，不是評估。可以直接用的判斷有三條：遠距離就認得出來的元素（主色、瓶型、版位、包裝上的那個圖）不要因為自己看膩了而改；新品盡量長在既有品牌上而不是另創一個名字，命名照汰漬的邏輯——這是你認識的那個東西，加了某個功能、換了某個規格、做成某個形式；廣告不要把三個缺點演完才講自己沒有這些缺點，快思的人只會把你跟那三個缺點連在一起。至於非變不可的時候，去凸顯沒有變的部分
3. 什麼必須為真：把新品評估從吵架變成列條件評估要不要做一個新品、進一個新通路、換一個定價的時候，最常見的僵局是有人說「這會賣」、有人說「這絕對不會賣」，然後看誰講得比較大聲。第四章那套流程幾乎可以照抄：先逼出至少兩個互斥的選項（而且把「維持現狀」也當成一個選項去檢驗它）；每個選項列出「要讓它成為好選擇，什麼必須為真」，這一步嚴格禁止爭論它是不是真的；再問大家「如果可以買一張保證書，你會用在哪一條」，排出障礙順序；最沒把握的那條先測，測不過就當場淘汰這個選項，其他條都不用測了。這一段省下來的時間和錢，通常比整套流程的成本高得多

三個要改寫之後才能用的模型

• 規劃不等於策略成本可以規劃、營收不能，這一條對小團隊一樣成立。但書裡的結論是「別把力氣浪費在營收計畫上」，而一個現金流沒有緩衝的生意，做營收預估是為了決定備多少貨、能不能撐過淡季，那是必要的資金作業，不是策略。適當的借法是把兩件事分開記：一份是為了活著而做的現金推估，一份是「我們要對哪群人、用什麼理由贏」的一頁策略，不要讓前者長得像後者
• 執行就是策略選擇瀑布在人少的團隊裡是天然成立的——客服每天都在決定怎麼代表這個品牌。可以直接用的是上游那四件事：講清楚做了什麼選擇與理由、明說下一個選擇是什麼、需要時幫忙做、承諾會依回饋修正。真正稀缺的不是授權，是第四件——讓下游相信他們回報上來的東西真的會改變上游的決定
• 知識工作用專案編小團隊本來就在「流向工作」，這一章對它的價值不在編制方式，在後半段：把那些反覆在做、但只存在某個人腦子裡的經驗法則寫成可交接的做法。判準是作者給的那個——哪些工作已經從謎團變成經驗法則了？那些就是該被寫下來的。至於為什麼沒人願意寫，這一章給了一個誠實的答案：因為把自己的手藝變成手冊，看起來像在邀請別人取代自己。要它發生就得明講這件事不會被這樣用

不能照抄的地方

本文為《A New Way to Think》(Roger L. Martin, 2022) 的架構與方法整理，非原文翻譯。這本書目前沒有台灣繁體中文版，頁面上的中文書名為自訂。書中的完整論述、案例細節與圖表仍以原書為準。