Same as Ever

這本書在問的問題，以及它為什麼沒有骨架

開場是一段午餐對話。二〇〇九年底，一個人跟巴菲特開車在奧馬哈市裡繞，看到商店關門、企業倒閉，忍不住問：這種時機經濟要怎麼重振？巴菲特沒有回答，反問他一九六二年賣得最好的糖果棒是什麼。士力架。那今天賣得最好的是什麼？還是士力架。然後兩個人都不說話了，對話就這樣結束。

這段話定了全書的調。Housel 的主張是：預測未來很難，但這個難度是不均勻分佈的——預測「會變的事」幾乎不可能，預測「不會變的事」卻相當可靠，而後者的可用性被嚴重低估。

他引了貝佐斯的說法當支點。經常有人問貝佐斯未來十年有什麼會改變，幾乎沒有人問過他未來十年有什麼不會改變，而他認為第二個問題其實更重要。因為你沒辦法想像未來的亞馬遜顧客會不想要低價、不想要快速到貨，所以他可以放心把重金砸在這兩件事上。同樣的哲理幾乎適用於所有領域：你不知道明年股市漲跌，但你可以確信人會被貪婪和恐懼推著走；你不知道哪些公司會稱霸下個十年，但你可以確信領導者會被成功沖昏頭、變得怠惰自滿、最終失去優勢。

書裡有一個更精準的說法，來自納瓦爾：在一千個平行宇宙裡，你會希望自己在其中九百九十九個都成功，而不是靠運氣在五十個裡面成功。這本書要找的，就是走遍那一千個宇宙都成立的東西。

這一頁為什麼要重新排過

二十三章各自獨立，作者自己在前言就說可以跳著讀。這種寫法讀起來舒服，但代價是它沒有主軸——讀完會留下十幾個精采的歷史場景和幾句好話，卻很難說出「所以這本書主張什麼」。

所以這一頁做的事是替它搭一副骨架。二十三章歸成六群，每一群內部有因果關係，群跟群之間也有順序：先講世界的底層機制是什麼（機率），再講它怎麼隨時間展開（不對稱），接著講為什麼它會反轉（好日子製造壞日子），然後講為什麼模型算不出來（故事、誘因、性格），再往內一層講人的感受和立場從哪裡來（落差與疤痕），最後才是行動——你要付的代價長什麼樣子。

• 群一　機率歷史掛在一根線上；風險的定義是你沒想過的那一項；樣本一大，怪事就是日常
• 群二　時間不對稱好消息靠複利所以慢到沒人注意，壞消息靠崩塌所以一瞬間；大災難其實是小事的乘積
• 群三　反向轉化穩定會製造不穩定，壓力會製造進步，優勢會腐壞；唯一站得住的姿勢是同時悲觀和樂觀
• 群四　不能運算的那一半決定結果的是敘事、誘因、性格這三個算不出來的變數，而它們正因為算不出來而被低估
• 群五　落差與疤痕感受來自期望與現實的差，不是來自水準；立場來自親身經歷，所以分歧永遠不會消失
• 群六　代價值得的東西都要付費，但帳單不長得像帳單；低效率是甜蜜點，捷徑最貴

群一　世界的底層是機率，不是因果

這一群回答同一個問題：為什麼事情永遠比你想的更容易出意外。

歷史掛在一根很細的線上

作者用自己的故事開場，而且是很難寫的那種。二〇〇一年二月，他跟兩個滑雪隊隊友在太浩湖越界進入禁區，遇到一場小雪崩，沒事，還笑著回來。兩個朋友說要再滑一次，他不知道為什麼就是不想去，於是改成開車去接他們。他在終點的小路上等了一個小時，人沒有出現。那天深夜搜救隊進山，隔天早上在雪深六英尺處找到他們。兩個人的生日只差一天，喪生的地點相距十英尺。

他後來想過無數次：那天早上為什麼滑了第一次卻拒絕第二次？沒有答案。他沒有權衡利弊、沒有計算風險、沒有徵詢誰的意見。他人生中最重要的那個決定，完全出自一絲偶然而未經思索的念頭。

從這裡他推到歷史。一七七六年八月的長島會戰，英軍只要沿東河而上就能全殲華盛頓的部隊，但那晚風向不對，船上不去。歷史學家麥卡勒在訪談裡被直接問到「如果風往另一個方向吹呢」，他的回答是：那就不會有美國。盧西塔尼亞號的船長為了省錢關掉第四號鍋爐，航程因此多一天，這一天讓它正好駛進德國潛艇的航道，一千兩百人喪生，美國參戰。一九三三年一個身高不滿五英尺的人站在椅子上朝人群開了五槍，打中的是站在羅斯福旁邊握手的芝加哥市長。

他從中抽出來的第一件事，是研究歷史有個諷刺之處：我們經常確切知道事件的結局，卻不知道它的開端在哪裡。二〇〇八年金融危機的成因是什麼？要理解抵押貸款市場；那要理解之前三十年的降息；那要理解一九七〇年代的通膨；那要理解越戰的後遺症；那要理解二戰後西方對共產主義的恐懼——永遠問不完。每一件當前事件都有父母、祖父母、手足和堂表親，忽視那張族譜，你對它的成因、持續時間、再次發生的條件都會判斷錯誤。

第二件事更實用：既然事件不可預測，就把預測的對象從事件換成行為。他自己的說法是，我們無從預測世界五十年後的樣貌，但他敢預測人們仍然會對貪婪、恐懼、機會、剝削、風險、不確定性有同樣的反應。

這裡還有一個常被跳過的動作，叫「然後呢」。「油價上漲會讓大家少開車」聽起來合邏輯——但然後呢？大家還是要開車，所以會找更省油的車；民眾抱怨，政治人物給省油車減稅；油國被要求增產，能源創業家創新；石油業只有繁榮和蕭條兩種節奏，所以可能產油過剩；油價跌下來，而這時每個人手上都是節能車；郊區變得更宜居，到頭來人們開車開得比以前更多。每一步都合理，合起來的結論跟起點相反。

風險的定義：扣掉你想過的，剩下的才是

這一章是全書我認為最值得單獨抄下來的一章。

一九六一年，一位美國人乘熱氣球升到十一萬三千多英尺高，測試 NASA 的新太空衣。飛行成功，太空衣完美。回程降到能自然呼吸的高度時，他打開頭盔面罩想呼吸新鮮空氣。落海後等直升機來接，抓救援繩時出了差錯掉進海裡——這本來不算事，因為太空衣有防水和浮水功能，直升機上沒有人驚慌。但因為面罩打開了，海水灌進太空衣，他就這樣溺斃。

把一個人送上太空要擬多少計畫、要多少專家、要幾層 A 計畫 B 計畫 C 計畫，可以想像。而一件沒有人想到的小事就足以引來大災難。

從這裡可以推出一句話：風險就是你沒預料到的事。看看那些真正改變大局的事件——新冠、九一一、珍珠港、經濟大蕭條——它們的共同特質不是來得轟轟烈烈，而是來得意外，在發生的那一刻之前幾乎沒有人在注意它們。

書裡有一個數據把這件事釘死。一九三〇年，也就是我們今天認定的經濟大蕭條第二年，一項針對見多識廣的國家經濟聯會成員所做的調查問他們美國最重大的問題是什麼，排序出來的前六名是司法、禁酒令、不守法、犯罪、執法、世界和平。失業排在第十八位。一年後，失業升到第四位，前面還排著禁酒令。諾貝爾獎得主席勒也講過同一件事：他問過經濟史學家，請他們指出誰預測到了大蕭條，答案是一個人也沒有。

作者的結論下得很硬：經濟狀況的不確定性罕有增減，變動的是人們對潛在風險的無知程度。問「最大的風險是什麼」，等於在問「你預期會發生什麼意外」——你如果知道最大的風險是什麼，就會有所因應，而因應措施會降低這個風險。所以想像力到不了的地方，就是危險所在的地方。

那怎麼辦？他給了兩條，都不是預測。

第一條是用加州應對地震的方式看待風險。加州知道大地震會來，但不知道什麼時候、在哪裡、多強。沒有明確預測，應變小組照樣待命，建築照樣按百年一遇的標準設計。

這裡有一個區分值得記住：預期（expectation）和預測（forecast）是兩件事。預期風險會出現但不知道何時何地，好過完全依賴預測，因為預測幾乎都是胡說八道，不然就是大家都已經知道的事。

第二條更違反直覺：如果你只為看得見的風險做準備，那麼所有你看不見的風險你都毫無準備。所以個人理財上，儲蓄金額「感覺有一點太多」的時候才是適當水準——應該高到讓你有點皺眉頭。債務水準同理：不管你認為自己能背多少，實際數字大概都該再少一點。理由是：在這個世界，最重大的歷史事件在發生之前都看似荒謬無稽，所以你的準備也不應該合乎常理。

結尾他用胡迪尼收。胡迪尼的固定橋段是請觀眾裡最強壯的人上台打他的腹部，他挨得住而且面不改色，因為每次他都會繃緊腹腔神經叢、扎穩站姿、屏住呼吸。一九二六年一場表演結束後，一名學生到後台走上前去，冷不防出拳打他腹部——沒有惡意，只是模仿剛剛台上那套。胡迪尼沒有準備。隔天盲腸破裂，他就此與世長辭。把他綁上鐵鍊丟進河裡？沒問題，他有計畫。一記沒有預見的猛擊？那是最大的風險。

為什麼「千載難逢」每週都在發生

這一章講的是人類的數學直覺有多差，而且是往哪個方向差。

起點是賽菲德的一個玩笑。他開一部一九五〇年代的老車，法倫問他沒有安全氣囊不擔心嗎，他說不會，而且說真的，你一生中有幾次需要用到安全氣囊？這是笑話，但它精準地示範了人怎麼處理機率。

書裡有一則我很喜歡的教學法。史丹佛教授霍華要求學生考試時在每個答案旁邊寫一個百分比，代表自己認為答對的可能性。說一〇〇％信心但答錯，整份考試直接不及格；說〇％但答對，也拿不到分數；中間任何數字都拿到經過信心調整的分數。這是把「人生就是機率管理」這件事，用最有威嚇力的方式教會一個人。

真正的骨幹是樣本數。一九八六年一位紐澤西州的女士贏了三百九十萬美元彩券，四個月後再中一百四十萬。當時的新聞算出中獎兩次的機率是十七兆分之一。三年後兩位數學家出來潑冷水：如果只有一個人買彩券，那確實是十七兆分之一；但如果每週有一億人買，有人中兩次的機率高達三十分之一。這個數字沒有登上任何頭條。

物理學家戴森把它推到極致：我們一天清醒而認真生活的時間大約八小時，所見所聞的事件大約每秒一件，所以一天約三萬件、一個月約一百萬件。如果「奇蹟」的定義是百萬分之一的事件，那麼平均而言我們每個月都應該經歷一次奇蹟。

災厄用的是同一套算術。「百年一遇的事件」不是指每一百年發生一次，而是指任何一年發生的機率大約一％。這個數字看起來很低。但如果同時存在數百種彼此獨立的百年一遇事件——大流行病、大蕭條、洪災、政治解體——那麼某一年至少發生其中一件的機率，相當高。這就是為什麼世界平均每十年崩解一次，而我們每次都覺得是運氣特別背。

書裡順帶處理了一個現代變數：視野的擴大。一九〇〇年的美國人資訊來自立場分歧的地方報紙，緬因州的漁夫、俄亥俄州的農民、芝加哥的商人各看各的。廣播讓大眾有了共同的資訊源，電視更進一步，網路再上一層，社群媒體帶來指數級的爆炸；二〇〇四到二〇一七年間有一千八百家美國紙媒消失。傳播範圍愈廣，視角就愈悲觀，理由有兩個：壞消息比好消息更誘人；而且在任何一個時刻，你所在的城鎮出現災難的機率很低，擴大到全國會提高，擴大到全世界則是百分之百。作者把它講得很白：地方新聞報導的是壘球比賽，全球新聞報導的是飛機失事與種族滅絕。

所以結論不是「世界變壞了」，而是：壞事一直在發生，只是我們現在看見的比以前多。

這裡還有兩個補充值得記下來。一是人們不想要精準，人們要的是確定——蒙格列的二十五種誤判裡有一項叫「避免懷疑的傾向」，說的是大腦天生會靠快速做出某個決定來消除懷疑，因為對獵物來說，決斷時間太長絕對不是好事。二是樣本數不夠所以誰都只能猜：一個七十五歲的經濟學家有半個世紀的預測經驗，但過去五十年只衰退過七次，他整個職涯只有七次機會可以驗證自己的功力。

最後一個實務上的區分很有用：真正要避的是災難性的風險。作者大學時在旅館當泊車小弟，一個月停一萬輛車、撞壞一輛，管理階層每隔幾週就罵他們粗心。但一萬次停車出一次事故其實是很好的紀錄——一個人每天開兩次車，要十四年才累積一萬次，保險公司看到每十四年修一次擋泥板的紀錄連眼睛都不會眨。問題是老闆要寫一堆車損報告，所以對他來說罵人比聽解釋簡單得多。股市也一樣：你可以告訴大家市場每五到七年崩一次，但每隔五到七年大家還是會說「這次不一樣，我的顧問把事情搞砸了」。只要事件會造成傷害，人們就不會在意機率。

群二　時間是不對稱的：崩塌一瞬間，複利幾十年

這一群解釋一個日常經驗：為什麼壞消息總是比好消息更有存在感。

那個沒有人鼓掌的奇蹟

一九五五年九月，艾森豪吃了個漢堡當午餐，當晚胸痛，跟太太說是洋蔥害的。然後他心臟病嚴重發作。如果那次要了他的命，他就會成為那一年死於心臟病的七十多萬名美國人之一。

接下來的事非比尋常，但很少人關注：自一九五〇年代以來，經年齡調整的人均心臟病死亡率下降超過七〇％。如果沒有這個下降，過去六十五年間死於心臟病的美國人會比實際數字多出兩千五百萬人。即使只看單一年度，現在每年死於心臟病的美國人也比「沒有進步的版本」少超過五十萬人，等同於每個月挽救一整座足球場的觀眾。

為什麼沒有人沿街敲鑼打鼓，為什麼沒有人給心臟科醫師立雕像？

因為一九五〇到二〇一四年間，這個死亡率平均每年下降一・五％。如果新聞標題寫著「心臟病死亡率去年下降一・五％」，你會打個哈欠然後滑過去。

這就是整群的核心：最重要的事物來自複利，而複利需要時間醞釀，所以容易被忽略。經濟成長同理——實質人均 GDP 在過去一百年成長八倍，美國一九二〇年代的實質人均 GDP 跟現今土庫曼的數值相同，但攤成每年三％，放在任何一個年度、任何一個十年、甚至任何一個人的一生裡都容易被忽略。超過五十歲的美國人自出生至今，實質人均 GDP 至少翻了一倍，但沒有人記得自己出生時的世界長什麼樣，他們只記得最近幾個月，所以一定看不出任何進步。

壞消息完全不講這套禮貌。珍珠港和九一一可能是近百年最重大的兩宗新聞事件，兩者從開始到結束大約只有一個小時。大部分人從沒聽過新冠到生活被它搞得天翻地覆，只花不到三十天。雷曼兄弟是一百五十八年的老字號，不到十五個月就從歷史巔峰走進破產。

為什麼會這樣？作者給的理由是結構性的：成長必然要對抗掣肘的競爭而拖慢步伐——新想法要爭搶關注、商業模式要對抗既有業者、摩天大樓必須抵抗重力，成長一定是頂著逆風前行。但衰退來襲時，人人拚命走避，不會有大批局外人趕著加入來擋住它。

他舉了兩個對照。數百億個步驟要按正確順序進行才能創造出一個人類；人類胚胎五週內就會發展出大腦、跳動的心臟、胰臟、肝臟、膽囊，剛出生的嬰兒有一千億個神經元、兩百五十兆個神經突觸、十一項彼此合作的器官系統，還有一種人格。但死亡就簡單了——不管是創傷、心臟病、中風、癌症、感染、用藥過量，最終致命的那一擊多半只是沒有足夠的血液與氧氣送到需要的地方。蓋房子需要能力精熟的工程師，拆房子只需要一把大鎚子。

這一章有兩個推論特別值得留著。

第一，許多進步與好消息都跟「沒有發生的事情」有關，而幾乎所有壞消息都跟「已經發生的事情」有關。沒有發生的死亡、沒有感染的疾病、沒有開打的戰爭、避開的不公不義，都是好消息，但人很難對這些東西產生具體概念，更別說衡量。壞消息則是直衝到你眼前逼你無法轉開目光。

第二，我們太容易低估進步有多容易達成。「一般美國人的財富在五十年後成長為兩倍」聽起來荒謬；「未來五十年實現年均一・四％的成長」聽起來像悲觀主義者。兩句話講的是同一個數字。

大災難也是複利，只是方向相反

上一節講複利的好處被忽略，這一節講複利的壞處被同樣的理由忽略。

作者用核武的故事開場，而且是反直覺的那一段。蘇聯造過一枚叫沙皇炸彈的核彈，威力是廣島那枚的一千五百倍，是二戰期間投下的所有普通炸彈總和的十倍；試爆時六百英里外都能看到火球。但這種等級的武器帶來一絲詭異的曙光：因為風險太大，各國反而不太會動用。你炸毀對方首都，六十秒後他們回敬你一枚，何苦。

於是一九六〇年代我們繞過這個困境，做出體積和殺傷力都更小的核彈。其中一枚可以從吉普車後方發射，威力只有廣島那枚的六百五十分之一；還有裝得進背包的核子地雷，彈頭只有鞋盒大小。這些小型核武用起來感覺比較負責任、風險較低、不會帶來世界末日。

結果完全相反。小型核彈更有可能真的被用在戰爭裡——那是它們唯一的用途，它們降低了「合理使用」的門檻。一個國家可能負責任地用了小型核武，引發報復性升級，為大型炸彈開了一道門。歐本海默當年因為對原子彈的破壞力感到罪惡，推動小型核武開發以求降低風險，後來承認這是錯誤，因為它提高了大型核武攻擊的可能性。

同樣的結構到處都是。一九二九年沒有人想到會發生經濟大蕭條，但這不是因為自滿——當時股票估值過高、不動產投機盛行、農地失修，這些狀況都顯而易見、有詳細紀錄、也有人在討論。問題是分開來看每一項都沒什麼大不了。直到它們同時發生、彼此強化：股市下跌，老闆失去積蓄、解雇員工；失業的員工還不出貸款，銀行週轉不靈；銀行倒閉，儲蓄泡湯；沒了儲蓄就停止消費；不消費企業就倒；企業倒銀行跟著倒——循環下去。

一九七七年特內里費機場的空難是史上最致命的飛航事故，兩架波音七四七在跑道上相撞，當下五百八十三人死亡。事後解析的結論是：十一個獨立的巧合與錯誤，其中大部分都很輕微，卻都精準地按部就班發生。

所以「我們最好假設世界每十年會崩潰一次」這句話不是悲觀，是算術。這些破壞感覺像是低機率事件，所以大家不認為它們會一再發生；但它們其實是高機率小事件相互強化的結果。

反方向也一樣被低估。演化把單細胞生物變成能用 iPad 讀這本書的人類，而它的超能力不是篩選有利性狀——這部分其實相當無聊，任何一段千年期間裡大多數物種的變化都小到難以察覺。真正的魔力在於它已經連續篩選了三十八億年。扭轉乾坤的是時間，不是細微的變化。

作者把這條規則搬到投資上，講了一個很有殺傷力的例子：霍華・馬克斯提過一位投資人，年度績效排名從來沒有進過前四分之一，但整個十四年期間下來，他在所有投資人中名列前百分之四；這種平庸的報酬再維持十年，他就會排進前百分之一。所以最重要的問題不是「我要怎麼做才能賺最多」，而是「我能夠在最長的期間裡維持的最佳報酬水準是多少」。

創新為什麼永遠看起來停滯

這一章是前兩節的直接延伸，講的是同一個延遲效應套在技術上。

一九〇八年一月，《華盛頓郵報》做了一個全版報導，標題是〈美國思想家預測未來的奇蹟〉，訪問對象之一是愛迪生。編輯問他發明的時代是不是要過去了。愛迪生反問「過去？」，顯然對這個問題本身感到驚訝，然後說：怎麼會，根本都還沒開始。接著他被追問未來五十年會不會有跟過去半世紀同樣重大的發展，他的回答是會更重大，而且重要性更甚；問哪些方面，他說各個方面。

這不是盲目樂觀。愛迪生知道重大創新不是突然冒出來的，而是好幾項小創新慢慢疊起來的結果。第一顆燈泡不是他發明的——一八〇二年，在他之前四分之三個世紀，英國人戴維就用碳棒當燈絲做出弧光燈，原理類似，但亮到直視幾乎會失明，而且用沒幾分鐘就燒壞。愛迪生的貢獻是調整亮度和使用壽命，這是重大突破，但它奠基在過去數十項單看都沒什麼意義的突破上。

書裡追了幾條這種鏈。飛機剛能用的時候，大家想到的用途是送信和空中競速；沒有人預測到核能發電廠，但沒有飛機就不會有航空炸彈，沒有航空炸彈就不會有核彈，沒有核彈就不會發現核能的和平用途。阿帕網是國防部用來串聯電腦管理冷戰機密資訊的專案，沒有它就沒有 Google 地圖和 Instagram——這項創新的一端是核戰威脅，另一端是讓你窩在沙發上報稅。還有一條更離奇：為了治療寄生蟲病而被餵食奎寧的狗，尿液裡出現一種不尋常的結晶，那些結晶成了當時最好的偏光片，於是有了拍立得底片。

作者用一段「典型反應路徑」把這件事講完，順序大致是：我從來沒聽過 → 我聽過但不了解 → 我了解但看不出它有什麼用 → 我理解有錢人覺得它有趣但我不 → 我會用，不過它只是個玩具 → 它對我愈來愈有用 → 我隨時隨地都在用 → 我無法想像沒有它的生活 → 它太過強大，需要規範。

所以「我們好像十年沒發明出什麼有用的東西了」這種感覺，多半只是因為一項創新需要十年或二十年才會變得有用。

這裡有一個對做產品的人特別有用的補充，叫湧現效應。從北方吹來的一些冷空氣不算什麼，從南方吹來的一些暖風和煦宜人，但兩者在密蘇里州上方混在一起就會產生龍捲風。職場上是同一回事：擁有幾項普通技能的人在適當時機把它們組合起來，成就會比只專精一件事的專家高好幾倍。

群三　反向轉化：好日子製造壞日子，壞日子製造好日子

這一群是全書最違反直覺、也最好用的一組。它的共同結構是：一件事做到極致，會自動生產出它的反面。

明斯基：穩定會造成不穩定

一九六〇年代是科學樂觀主義的年代。前五十年間世界從馬匹馬車進步到火箭、從放血治療進步到器官移植，經濟學家因此受到激勵，認真想根除經濟衰退——如果人類能登陸月球，防止 GDP 兩季負成長當然不在話下。

明斯基認為這是無稽之談，而且永遠都會是。他提出的「金融不穩定假說」不靠繁複的數學，它描述的是一個心理過程：經濟穩定時人們變得樂觀；樂觀就會負債；負債了經濟就不穩定。

作者把它推到極端來檢驗。假設有個世界的股市保證只漲不跌，你會怎麼做？你會拚命買，會拿房子去抵押借錢買更多，會考慮賣腎再買更多——這才是合理的做法。而股價在過程中節節高升，估值愈來愈貴，貴到未來潛在報酬率接近零。就在那一刻，崩盤的種子開始發芽。估值愈高，市場愈敏感，愈容易被想像不到的事殺個措手不及。

所以他的結論是：光是「穩定」這個想法，就會引發人們聰明而理智的行動，把資產價格抬高到足以造成不穩定的狀況。

這條規則不限於金融。過去一個世紀所有的健康進步其實都來自傳染病減少——一九〇〇年美國每年每十萬人約八百人死於傳染病，二〇一四年降到四十六人，減少九四％。這件事是全然的好事。但它衍生出一個異常現象：隨著死於傳染病的人數下降，世界對傳染病的因應能力也變薄弱，也許不是醫學層面，但心理層面肯定更無防備。一百年前是生活中悲慘但可預期的事情，放到現代變成悲慘而不可思議的事情。作者的猜想是：如果新冠發生在一九二〇年，它在史書裡應該只有一頁，夾在一長串常見的悲劇當中；因為它發生在相對平靜的二〇二〇年，所以產生了重大影響。

大自然也演同一齣。二〇一〇年代中期加州發生世紀大乾旱，二〇一七年卻出現破天荒的降水量，太浩湖有些地方幾個月內降雪超過六十五英尺，六年大旱就此終結。你以為那是天大的好事，但破紀錄的降雨導致當年夏季破紀錄的植物生長，稱為「超級盛綻」，連沙漠城鎮都一片綠意。二〇一八是乾旱年，所有植物死亡成為乾燥的引燃物，結果是加州幾場空前嚴重的野火。破紀錄的降雨導致破紀錄的大火，而且這種現象在樹木年輪裡可以驗證：旱澇息息相關。

榮格對這件事有個名字，叫「反向轉化」，講的就是物極必反。作者給了一個更日常的版本：多疑會生成功，因為多疑讓你小心翼翼；但多疑也帶來壓力，所以你一旦成功，很快就會丟掉多疑的思考方式；而這時候你已經放棄了讓自己成功的關鍵，開始走下坡，壓力還更沉重。

這一章的收尾是關於「為什麼凡事都有失控的傾向」。要知道極限在哪裡，唯一的方法就是稍微踰越它一點點。賽菲德做出最受歡迎的電視節目，然後在蒸蒸日上時喊停，理由是：若想知道巔峰在哪裡，唯一辦法就是歷經衰退，而他不想那樣。這部劇也許還能往上走，也許不能，就算不知道答案他也覺得沒關係。市場很少有這種心態——我們非得知道頂點在哪裡不可，而找到頂點的唯一辦法就是繼續推進，一直到走過頭後回頭看，然後說：啊，我猜那就是頂點。當輪胎公司想知道新輪胎的極限，做法是裝到車上一直跑到爆胎；市場想知道其他投資人能承受的極限時，做法一模一樣。

所以他給的兩項對策都不是「避免瘋狂」。第一是接受瘋狂不表示搞砸——瘋狂很正常，瘋狂過了頭才是正常；人們不是失去理智，只是在尋找其他投資人願意相信的界線。第二是體認到適可而止的力量，向賽菲德看齊。

壓力那一端：魔法出現的時候

上一節說好日子會製造壞日子，這一節說壞日子會製造好日子。兩章是同一條規則的兩個方向，所以要一起讀。

一九一一年三月，紐約三角成衣廠大火，一百四十六名工人喪生，從頭到尾不到三十分鐘。工廠為了防止工人在規定外的時段休息，把廠房的門和防火逃生梯上鎖；當貨梯停止運轉，跳樓成為唯一出口。那天傍晚在下方街道目睹整件事的柏金斯女士，三十年後成為勞工部長，是美國第一位女性內閣官員。她後來回顧，說羅斯福新政的精神始於一九一一年三月二十五日。

從這裡他推到一個一般人不會想到的觀察：汽車和飛機剛出現時，幾乎沒有人看著它們想到通勤和度假。早期的問題是「我們可以在上面安裝機關槍嗎」「我們可以從裡頭丟炸彈嗎」。軍方在福特 T 型車問世前將近十年就採購了三輛汽車做試驗；萊特兄弟接受採訪時明說，他們不想把發明賣給私人企業，而是希望戰爭部門採納。

然後他列了一串：雷達、原子能、網際網路、微處理器、噴射機、火箭、抗生素、州際高速公路、直升機、GPS、數位攝影、微波爐、合成橡膠。這些創新不是直接來自軍方，就是深受軍方影響。

為什麼？不是因為軍方是頂尖工程師的搖籃，而是因為軍方是「必須立刻解決的重大問題」的大本營。誘因分三種強度：「如果我不解決這個問題可能會被炒魷魚」能讓你的大腦動起來；「如果我解決這個問題可以幫助人還能賺很多錢」能擦出創意火花；而「如果現在不解決這個問題我們都會死」能在史上最短的時間內引爆最不可思議的解法。

書裡最有說服力的證據是一九三〇年代。一九三二年將近四分之一美國人失業、股市跌掉八九％，這是美國史上最黑暗的時期之一。但同一個十年也是美國歷史上最具生產力、技術最進步的十年——總要素生產力達到空前高點，一九四一年的經濟產出比一九二九年多四〇％，而總工時幾乎沒有增加。

原因是具體的。道路建設支出佔 GDP 的比重從一九二〇年的二％升到一九三三年的超過六％（今天不到一％）；賓州收費公路把匹茲堡到哈里斯堡的路程縮短七〇％。鄉村電氣化把電網鋪進農場，美國鄉村家庭電氣化比例從一九三五年的不到一〇％升到一九四五年的將近五〇％，而電力把洗衣機、吸塵器、冰箱帶進住家，釋出家務時間，提高女性勞動參與率。第一間超市在一九三〇年開幕——當全國四分之一人口失業時，把所有東西放在同一個地方讓顧客自由挑選，才是讓食物銷售達成經濟效益之道。自助洗衣店也是同一個十年的發明，出現在洗衣機銷量下跌之後，市場定位是洗衣機租賃公司。工廠每小時產量在一九二〇年代增加二一％，而在大蕭條的一九三〇到一九四〇年間，卻出乎意料地增加了四一％。

這裡有一個對經營者很重要的邊界，作者自己劃了：由壓力引發的創新有明顯的限制。有助益的壓力和造成崩壞的災難之間有一股微妙的平衡——災難會阻礙創新，因為它不但消耗資源，還會讓關注焦點從「如何脫離危機」轉成「只求在危機中倖存」。

另一邊的警告同樣直白。他引了尼克森的一段觀察：住在法國南部海岸、棕櫚泉那些戲水城市的人是全世界最不快樂的人，每天晚上參加宴會、每天下午打高爾夫、酒喝得過度、話說得太多、腦筋動得太少，生活毫無目標。再配上一句更狠的：大部分成功人士不過是被生產力牽著走的焦慮症患者。

所以這一章的結論是一句帶刺的話：務必小心你許的願。沒有人會因為困境而歡呼，我們也不應該這樣做，但困境確實是解決問題最有用的燃料。

紅皇后：優勢一定會腐壞

十九世紀的古生物學家柯普追蹤數千個物種的譜系，發現動物體型會隨時間演進增長——馬從犬隻般嬌小變成現代的高頭大馬，蛇從不到一英寸變成巨蟒。這不意外，因為體型大更擅長捕獵、移動距離更長、可以承載更大的腦。

但有個明顯的問題：為什麼演化沒有讓每個物種都變得體型龐大？聖塔菲研究所和自然歷史博物館的兩位科學家用一句話總結了答案：演化機制創造出更大型物種的傾向，會被滅絕機制消滅較大型物種的傾向抵銷。

大型動物很脆弱。螞蟻從身高一萬五千倍的高度墜落可以毫髮無傷；老鼠從身高五十倍的高度墜落會骨折；人類從身高十倍的高度墜落會死亡；大象從身高兩倍的高度墜落，會像水球落地一樣粉身碎骨。大型動物需要的土地面積較大，所以土地減少對牠們是殘酷的考驗；單位體重需要的食物也較多，所以飢荒來時死期跟著逼近。牠們不容易躲藏、行動遲緩、繁殖也慢。作者的排序很精簡：最占優勢的生物往往體型龐大，但生存能力最強的生物往往體型嬌小。

搬到商業上，他用西爾斯百貨當範例。一九七〇年代的西爾斯是全世界最大的零售商，座落在全世界最高的建築物裡，雇用人數也是世界數一數二；它強到跨足金融業，旗下有保險公司、信用卡公司、證券公司、房仲公司。一九七四年美林證券的董事長公開說，他們的目標是成為投資業的西爾斯。然後隨著所得不均加劇，消費者兩極化——不是買廉價品就是買奢侈品——西爾斯卡在日益萎縮的中間地帶，沃爾瑪和塔吉特加入競爭，一切崩塌。

這不是孤例。一九八〇到二〇一四年間，將近四〇％的上市公司市值全部蒸發。曾經位居財星五百大前十名、最後以破產告終的公司包括通用汽車、克萊斯勒、柯達、西爾斯。

作者列了競爭優勢衰退的五項原因，這一段值得整段記住：

1. 做對事會生出「我不會做錯」的自信規模跟成功有關，成功跟傲慢有關，而傲慢是終結成功的開端。在一個樹大招風、對手緊跟在後的世界，這是毀滅性的特質
2. 成功帶來成長，而成長會改變遊戲本身大組織和小組織完全不同，讓某種規模取得成功的策略換個規模可能就不管用。明星基金經理人下個十年績效低落的故事屢見不鮮，一部分是運氣，但更大一部分是成功會吸引資金，而大基金不如小基金靈活
3. 人拚命取得優勢，通常是為了以後不必那麼拚目標一旦實現，鬆懈是理所應當的，但戒慎恐懼的心態會跟著消散。競爭者就在這時候悄悄乘隙而入
4. 一項技能在這個時代值錢，下個時代可能一文不值你可以像過去一樣拚命努力，但如果世界不再重視你的技能，這樣做就是損失。只用一招打天下的人很多，因為在繁榮時期，具備單一專長的人和公司通常能拿到最高的報酬
5. 有些成功純粹是在正確的時間出現在正確的地點而這件事只有事後回頭看才最清楚。照見真相能讓人謙卑，但也正因為如此，人最不願意相信它

真正把這件事推到理論高度的是范華倫。科學家數十年來一直認為，物種存續得愈久、繼續存續的機會就愈高，因為時間證明了它們有長存的力量。一九七〇年代初范華倫想證明這件事，但資料兜不攏——他把滅絕機率對存續期間畫成圖，曲線接近一條直線。無論一個物種群已經活了一萬年還是一千萬年，滅絕機率大致相同。

他的比喻很乾淨：取一千顆彈珠，每年丟掉其中二％，二十年後還是會有彈珠留在罐子裡，但每一年每顆彈珠被挑中的機率都一樣是二％，留下來的機率並沒有變高。

為什麼？因為演化競爭不像足球比賽，沒有贏家出現、比賽結束、可以休息這回事。一個物種取得比對手更好的優勢，就會立刻刺激對手進步，這是一場永遠不會喊停的軍備競賽。黑犀牛在被盜獵到滅絕之前存活了八百萬年；雷曼兄弟走過一百五十年、挺過三十三次經濟衰退，結果在不動產抵押債權證券化上踢到鐵板，彈指之間消失。

范華倫把它叫做紅皇后假說，出自愛麗絲遇見紅皇后的那個國度——你必須不斷奔跑，才能留在原地。

唯一能同時站在兩端的姿勢

前面三節講的都是反轉。這一節是關於怎麼在反轉的世界裡站穩。

作者用越戰戰俘史塔克戴爾的故事。史塔克戴爾反覆遭受刑求，甚至因為擔心自己會崩潰洩露軍事資訊而一度試圖自殺。獲釋幾十年後有人訪問他，問他囚牢生活有多令人懷憂喪志，他說其實一點也沒有——他始終相信自己會戰勝一切、會重見天日、會和家人團聚。

看起來像百分之百的樂觀。然後訪問者問他，哪些人在囚牢裡過得最艱辛。他說這個問題簡單：樂觀的人。那些不斷嚷著「我們會在聖誕節前回家」的囚犯，在另一個聖誕節來臨又過去時心志崩潰。史塔克戴爾的說法是：他們是死於心碎。

所以正確的姿勢是兩件事同時成立：一方面抱持堅定不移的信念相信事情會好轉，另一方面接受殘酷的事實，無論事實是什麼。事情終究會好轉，但我們不會在聖誕節前回家。

書裡把這件事濃縮成兩組對句，都值得抄下來：像悲觀主義者一樣儲蓄，像樂觀主義者一樣投資；像悲觀主義者一樣計畫，像樂觀主義者一樣夢想。

這種組合在歷史上一再出現。「美國夢」這個詞第一次出現是在一九三一年出版的《美國史詩》裡——很難想到有哪一年比一九三一年更夢碎幻滅。當作者寫下「讓每一個階層的每一位公民生活得更美好、更富裕、更幸福」時，失業率將近二五％，全國各地都在爆發糧食暴動，學校正在實施種族隔離。但那本書受到熱烈歡迎，那句樂觀的話一夜之間成為家喻戶曉的金句。Housel 的解釋是：可能正因為世道如此艱險，美國夢才受到歡迎——你不必眼見為憑也可以相信它，這真是萬幸，因為一九三一年沒有什麼看頭。

比爾・蓋茲是同一種結構的活標本。十九歲認為家家戶戶的每一張桌上都該擺一部電腦，於是從大學休學，這是對自身能力信心滿滿的人才做得出來的事。但他同時偏執多慮——從創辦微軟的第一天起，他就堅持銀行帳戶裡隨時要有足夠現金，讓公司即使沒有收入也能活十二個月。一九九五年被問到手頭為什麼留這麼多現金，他說科技業變化太快，誰都不能保證明年還有生意做，微軟也不例外。作者的總結很精準：只有悲觀到會想盡辦法在短期求生存的人，才能成為長期的樂觀主義者。

他把樂觀和悲觀畫成同一條光譜。一端是純粹的樂觀主義者，認為一切都很好而且永遠會這麼好，把所有負面事物都視為性格缺陷；另一端是純粹的悲觀主義者，認為一切都很糟而且永遠會這麼糟，把所有正面事物都視為性格缺陷。這兩端看起來截然不同，但同樣源於自我、同樣脫離現實。中間的甜蜜點他叫理性樂觀主義者：承認歷史是一連串的問題、失望與挫折，但仍然保持樂觀，因為知道挫折無法阻絕最終的進步。這種人貌似偽善又反覆無常，但往往只是看得比其他人更遠。

群四　決定結果的是不能運算的那一半

這一群解釋一件經營者天天遇到但很少講清楚的事：為什麼把數字算對了，結果還是錯的。

越南人的感受

亨利・福特二世找麥克納馬拉來改造福特，因為福特在二戰後陷入虧損，需要一個把企業經營當成營運科學、由冷冰冰的統計法則推動的「奇才」。後來麥克納馬拉在越戰期間出任國防部長，把這項技能帶到華盛頓，要求一切量化——每一項想像得到的戰時統計數據，每天、每週、每月製作圖表追蹤進展。

在福特有效的策略，到了國防部曝露出一個缺陷。特種作戰司令部指揮官蘭斯岱爾檢視過那些數據，說裡頭缺了一樣東西。麥克納馬拉問缺了什麼。答案是：越南人的感受。

指揮美軍的魏莫蘭將軍跟參議員霍林斯說「我們現在的作戰是殲敵十、自損一」，霍林斯的回答是：美國人民不在乎那十個，他們關心的是那一個。

芝加哥大學的牆上刻著開爾文勳爵那句名言：如果你無法衡量，你的知識便淺薄而差強人意。他沒有說錯，但如果據此假定無法衡量的事物就無關緊要，那就危險了。事實恰好相反——世界上一些最重要的力量幾乎無法衡量、也無從預測，尤其是和人的性格與思維有關的那些。貝佐斯的版本更直接：當聽聞和數據不一致，聽聞通常是正確的，有問題的是衡量方法。

書裡最精采的歷史證據是突出部之役。美軍之所以被打得措手不及，部分原因是將軍們根據理性分析認為德國沒有理由進攻——德軍沒有足夠的兵力，剩下的多半是十八歲以下沒有戰鬥經驗的孩子；沒有足夠燃料；食物即將耗盡；阿登森林的地形對他們不利；天氣也很惡劣。盟軍掌握全部資訊，理性地認為任何有理智的德國指揮官都不會反攻，所以防線部署薄弱、補給不佳。

他們忽略的變數是：希特勒已經喪心病狂。當德軍將領問燃料要從哪裡來，希特勒說他們可以從美軍那裡偷。布雷德利將軍的侍從官在戰爭期間說過一句話：如果我們是和理性的人打仗，他們早就投降了。

同一個結構在運動生理學上也上演過。英國生理學家希爾拿諾貝爾獎的研究，基本概念是跑步成績的極限取決於肌肉、主要是心臟——如果我的心臟能輸送更多血液到跑步的肌肉，我就跑得比你快。這在實驗室裡多少可行，但拿他的計算去預測比賽優勝者幾乎沒有準確度。有人問他為什麼，他的回答很誠實：說實話，我們計算這個不是因為它有用，而是它有趣。他後來摸索出的道理改變了整個領域——運動表現不只關乎身體的能耐，也關乎你在某個時刻基於大腦願意承受的風險與報酬所擁有的能耐。大腦的首要任務是確保你不死，所以它像調速器一樣不讓你發揮到真正的極致；人在測試跑道上的極限和在奧運決賽場上不同，而在被斧頭殺人魔追著跑時或許又不同。凱因斯在經濟上把這個東西叫「動物本能」，希爾在人體上把它叫「道德因素」。

金融市場上最乾淨的例子是雷曼兄弟。二〇〇八年九月十日，雷曼的第一類資本比率是一一・七％，優於前一季、優於高盛、也優於美國銀行；跟銀行業幾乎空前穩健的二〇〇七年相比，它的資本更勝一籌。七十二小時之後，雷曼破產。這三天裡唯一起變化的是投資人的信心。反方向的例子是遊戲驛站：二〇二〇年眼看就要倒閉，然後在 Reddit 上掀起文化狂熱，股價飆升，公司募到大量資金，二〇二一年市值一度達到一百一十億美元。

數字容易衡量、容易追蹤、容易建構，而且隨著資訊愈來愈便宜，算出一個數字愈來愈容易。但故事是人們的希望、夢想、恐懼、不安與派系關係的奇特投影，而社群媒體會放大情感訴求最強烈的那些觀點。

書裡給了四個步驟來跟這件事相處，順序有意義：

1. 承認世界不是一張大型試算表創新和進步之所以出現，是因為這個世界何其有幸，能有思維和我們不同的人存在。如果每個人都認為世界遵守一套明確的理性法則，我們將永遠一無所獲
2. 接受在一個人眼中的瘋狂，在另一個人看來可能合乎理智如果每個人都有相同的期限設定、目標、抱負與風險容忍度，那麼萬事皆可運算。但長期投資人在股價跌五％時恐慌殺出是糟糕的做法，專業交易員做同一件事卻是工作上的必要之舉
3. 理解誘因的力量泡沫看似不理性，但在泡沫化的行業裡工作的人從中撈到的報酬多到他們有強烈動機讓它持續下去。他們不只欺騙顧客，也欺騙自己
4. 知道故事比統計數字更有力「以中位數所得來看房價現在高於歷史平均，通常會回歸均值」是統計數字；「吉姆炒房賺了五十萬美元，現在可以提前退休，他太太覺得他超厲害」是故事。在那個當下，後者更有說服力

最棒的故事勝出

上一節說故事是算不出來的變數，這一節說它到底有多強。

作者的排序講得很乾脆：答案正確的人不一定領先；答案錯誤但很會說故事的人或許可以領先一陣子；答案正確又很會說故事的人，幾乎篤定能領先。

證據他挑得很好。一九六三年金恩博士在林肯紀念堂那場演說，前面幾分鐘是照講稿走的，影片裡可以看到他不斷低頭看筆記。講到大約一半，站在他左方約十英尺遠的福音歌手瑪哈莉亞・傑克遜大聲喊：馬丁，和他們說說夢想。他很快看了她一眼，把講稿推到講台左邊，手扶講台，看著二十五萬人，停頓了六秒，然後抬頭。全世界記得的那一段，不是他原本打算講的內容，也不是他和撰稿人那天認為的最佳素材。

另一個例子更刺人。人類學家霍派克替《人類大歷史》寫的書評說，書中大致正確的事實都不是新知，作者的論點還經常有錯，有時甚至是嚴重的錯誤，對增進知識無所貢獻。而哈拉瑞的著作銷售超過兩千八百萬冊，《人類大歷史》是有史以來最成功的人類學書籍。更關鍵的是，哈拉瑞對這個評論似乎沒有異議——他自己談這本書時說內容了無新意，他不是考古學家也不是靈長類動物學家，什麼新研究都沒做，只是閱讀了眾所周知的常識，再用新的方式呈現。

肯・伯恩斯的紀錄片《南北戰爭》也是一樣：南北戰爭可能是美國歷史上記載最詳備的時期，有數千冊書從每個角度記錄每一項細節，但一九九〇年那部紀錄片一播出就吸引四千萬名觀眾，跟當年看超級盃的美國人一樣多。伯恩斯只是把已經存在一百三十年的資訊編織成一部非常精彩的故事。他自己講過最關鍵的部分是配樂——他會為了配合背景音樂的某一拍而加長句子，也會為同樣的理由刪減句子。他的說法是：音樂不是蛋糕上的糖霜，它是就放在蛋糕裡一起烘焙的那一層。

作者從這裡整理出四條，我覺得對做內容的人是直接可用的：

• 故事是複雜主題的槓桿槓桿可以舉重若輕。要用事實與公式解釋物理學很難，但用球滾下山、相互碰撞的故事來解釋，複雜的東西可以在很短的時間裡說清楚。愛因斯坦的天才有一部分就是把複雜事物轉化成一幕簡單場景的能力——十六歲想像騎在一束光上，後來想像搭密閉電梯穿梭太空，思考重力時想像保齡球與撞球在彈跳床上爭奪空間
• 最有說服力的故事跟「你想要相信的事」有關只要能搔到一個人的癢處，或者替他們希望成真的信念提供一個脈絡，薄弱的證據也可以成為動人的故事。詩人霍奇森的說法是：有些事物必須相信才看得到
• 故事會把各種人的注意力凝聚在單一焦點上史匹柏說，透過精心的操縱與高超的故事，可以讓一整個戲院的人同時鼓掌、同時大笑、同時害怕。引導注意力並把它匯聚到單一焦點，是力量最強大的生活技能之一
• 好故事能在「已經沒有改善空間」的地方創造機會有多少已經公諸於世的偉大想法，會因為有人解釋得更好而成長一百倍？有多少產品因為製造商不擅長描述它的好處，所以只找到一小塊潛在市場？如果你認為每一本新書都必須討論原創觀念、每一間新公司都必須販賣全新發明，那麼你會萬分沮喪

最後兩個問題他自己說很讓人坐立難安，但值得反覆問：哪些人知道正確答案，只是因為口才拙劣而被我忽略？哪些事情我信以為真，但其實只是高明行銷的產物？

誘因：對的誘因下，一半的人會做瘋狂的事

這一章開場是《華爾街日報》的齊威格總結專業寫作之道的三句話：欺騙想要被騙的人，你就能致富；對想要真相的人說實話，你能夠謀生；對想要被騙的人說實話，你將會破產。

作者拿誘因的強度做了一個很誠實的估算。如果有人問他世界上有多少人是真正的瘋子，他大概會說三％到五％；但如果問的是「假使誘因對了，世界上有多少人願意去做瘋狂的事」，他的答案是五〇％輕鬆起跳。

書裡舉的個案都不好反駁。一個奈及利亞網路詐騙犯冒充美國漁民，騙寡婦匯錢給他，被問到對無辜的人造成這麼多傷害有何感受，他的回答是：我當然也有良知，但是貧窮會讓人感覺不到責難的痛苦。饒舌歌手 Notorious B.I.G. 小學四年級開始賣快克——他從小對藝術有興趣，老師鼓勵他當藝術家，他夢想成為商業藝術家幫人設計廣告看板；然後有人帶他入行，他的回憶是：商業藝術？老兄，我在這裡待二十分鐘就能賺到白花花的鈔票。

最貼近一般人的是那個從披薩外送員變成次貸銀行家的例子。二〇〇五年，幾乎在一夜之間，他一天的進帳就比送披薩一個月的收入還多。二〇〇〇年代中期每個人都知道次貸遊戲是笑話、總有一天會完蛋，但要讓一個處在那個位置的人說出「這件事無法長久，所以我要辭職回去送披薩」，根本難如登天。作者的立場很清楚：他當時沒有責怪他，現在也不怪他，因為我們當中有太多人高估了自己對利益的抵抗力。

還有一個常被忽略的層次：誘因不只有財務誘因。書裡講到墨西哥某些貧窮村莊對毒梟的熱烈支持——那不是被脅迫，是因為村裡有人要嫁女兒，毒梟說這件事包在我身上，然後找場地、請樂隊、供應酒與食物、邀全鎮的人來。作者的判斷是：大多數人可以抵抗財務誘因，文化與部族社群的誘因則比較難抗拒。

誘因最大的影響力之一，是讓人渴望只聽到他們想聽的。一九九七年「天堂之門」的信徒相信彗星後面跟著一艘太空船要來接他們，幾個人合資買了一部高倍數望遠鏡，在天空中找到彗星，但沒看到太空船。於是他們帶著望遠鏡回店裡要求退款，理由是這台望遠鏡顯然壞掉了。

還有一種更日常的版本：職場誘因會要你「做點什麼」，即使「什麼都不做」才是最好的答案。作者認為這多半不是不道德，而是顧問如果告訴客戶「我們現在什麼都不用做」，他們會覺得自己很沒用；於是為了讓自己看起來有用，他們把簡單的事變複雜，甚至在複雜反而會導致反效果時一意孤行。書裡那段喬恩・史都華訪問吉姆・克萊默的對話很傳神：被問到節目內容既矛盾又空洞時，克萊默說我們每天要做十七個小時的電視直播，史都華回：或許你們可以減少時數。

這一章的三個重點：

1. 誠實的好人會因為誘因做出瘋狂的事，所以我們會低估世界失序的可能性從戰爭到衰退、詐欺、企業倒閉、市場泡沫，所有事情發生的頻率都比我們想的更高，因為規範人們願意做什麼的道德界限，會因為誘因而升高或降低。反方向也成立：在誘因和進步方向一致的世界裡，我們也會低估人們能做多少好事。極端是常態
2. 無法長久的事物會比你預期的更長久誘因會讓瘋狂的趨勢延續到超過看似合理的時間，因為人們礙於社會與財務因素會盡可能拖延接受現實的時間。這一條對做空的人、對等著對手垮掉的人特別貴
3. 問自己：如果誘因改變，我目前有哪些觀點也會跟著改變如果答案是「沒有」，那麼你可能不只被自己的誘因說服得服服貼貼，還被它蒙在鼓裡

瘋狂的心智：你不能只挑他的一半

這一章處理的是第三個算不出來的變數：性格。

二〇二一年東京奧運，馬拉松結束後三名選手在準備室裡等頒獎典禮，要枯坐好幾個小時。另外兩位選手後來說，他們做的是其他人都會做的事——拿出手機找無線網路，然後漫無目的地滑社群媒體。奇普喬格沒有。他只是靜悄悄地坐在那裡盯著牆壁，不發一語且一臉滿足，整整好幾個小時。其中一位的評語是：他不是人類。

作者從這裡推出一條通則：會用你喜歡的獨特觀點來看世界的人，幾乎肯定也會用你不喜歡的獨特觀點來看世界。

書裡的主角是戰鬥機飛行員約翰・鮑伊德，可能是有史以來最偉大的飛行員。他寫的《空戰研究》把數學融入戰術科學，直到今天都還是戰鬥機飛行員的官方戰術指南——他二十多歲時寫的。他最有名的洞見是：戰術優勢不在於飛行的速度或高度，而在於能多快改變航向並向上爬升；這不只顛覆了飛行員的思維，也改變了飛機的製造方式。

同一個人粗野無禮、捉摸不定、離經叛道、沒有耐心。他會對長官大吼大叫，會在開會時啃下雙手的硬繭把死皮吐在桌上，有一次因為在暖氣故障的飛機庫房縱火差點被送軍事法庭。空軍需要他的洞見，但受不了他這個人。他的長官在同一份考核報告裡既讚揚他是深富原創力的思想家，又說他強勢固執又沒耐心、無法適應嚴密的監督、幾乎完全容不下想要阻礙他的人——而當他在撰寫空戰戰術的權威著作時，兩名上校否決了他的升遷。

牛頓是另一個版本。凱因斯在拍賣會買下一批牛頓的論文原稿，驚訝地發現其中大部分都在鑽研鍊金術、巫術和長生靈藥；他瀏覽了至少十萬字，說它們通篇都是魔法研究、完全不具科學價值，而牛頓為此奉獻了多年心力。作者留下的問題沒有答案：牛頓究竟是一個沒有沉迷於魔法的天才，還是那股對看似不可能事物的好奇心，本來就是他成就如此輝煌的原因之一？

他的一般化很直接：當一個人特別擅長某件事，往往就會在另一件事上做得異常拙劣，彷彿大腦容量有限，一項優異能力會排擠其他人格特質發揮的空間。什麼樣的人能攀登到成功企業或大國的巔峰？堅定、樂觀、不屈不撓、充滿自信的人。什麼樣的人可能行動過頭、不自量力、低估別人眼中顯而易見的風險？同樣是堅定、樂觀、不屈不撓、充滿自信的人。

所以均值回歸才會是歷史上最常見的故事發展——把那些人推上頂峰的人格特質，也更有可能把他們推向懸崖邊緣。國家也一樣：在一個決意擴張領土的國家裡，會說「好了，夠了，我們應該為現在的成就感恩」的人，不太可能成為統治者。褚威格的說法是，歷史上找不到一個對征服饜足的征服者。

這一章真正的實用價值在最後——它是關於挑選榜樣的。書裡引了納瓦爾一段話：面對我嫉妒的那些人時，不能只從他們的人生裡挑選少數幾個面向；你不能說我想要這個人的體魄、那個人的財富、另一個人的性格。你必須成為那個人——連同他們的行為反應、欲望野心、家庭狀況、幸福水準、人生觀、自我形象一起概括承受。如果你不願意百分之百和對方交換，嫉妒就沒有任何意義。

對別人的人生，你只能選擇要或不要。在尋找模範時，一定要仔細辨別你看到的是哪一邊。

群五　你的感受來自落差，你的立場來自疤痕

前面四群講世界，這一群往內轉，講人為什麼會那樣感覺、那樣主張。

一九五〇年代為什麼感覺比較好

這一章的主張只有一句：你的幸福取決於期望，這比其他任何因素影響都大。而在一個對大部分人持續變好的世界裡，如何不讓期望跟著上升，是一項重要但極難的生活技能。

作者用一九五〇年代當實驗場，因為那是美國人最愛的懷舊對象。如果你問美國人哪個時期最偉大輝煌，一九五〇年代通常名列前茅，而且大家一面倒地覺得那時候比較美好。

然後他把數字攤開來。

其他方向的數字也都同一個走向：一九五〇年的住宅自有率比現在低一二％；平均住宅面積比今天小三分之一，但居住人數更多；食物佔家計單位預算二九％，今天只有一三％；在工作場所死亡的人數是今天的三倍。

那為什麼還是覺得那時候比較好？作者的答案不是懷舊心理學，而是一個結構性的解釋：一九五〇年代的獨特之處在於，人們能設法實現財務上的平衡。一九四二到一九四五年間幾乎所有薪資都由全國戰時勞工委員會訂定，而他們偏好相較扁平的薪資結構；即使在解除管控之後，那種理念的影子仍然存在，戰前的階級所得變異數大幅縮減。

於是那十年變成一個可以輕易控制期望的環境。薪資相對於今日雖然低，但感覺很好，因為別人的薪資也一樣低；房子比較小，但感覺很好，因為別人住的房子也一樣小；缺乏醫療照護你也可以接受，因為鄰居處境相同；你可以穿二手衣，因為大家都這樣穿；去露營就算是度假，因為每個人休假都是去露營。

蒙格講過一句相關的話：讓世界轉動的不是貪婪，而是嫉妒。洛克斐勒沒有青黴素、防曬乳或止痛藥，但你不會說一個手邊有止痛藥的低收入美國人覺得自己比洛克斐勒寬裕——因為人腦不是這樣運作的。人根據周遭人的狀況衡量自己的幸福感，而當周遭的人手頭變闊綽，奢侈品轉眼間就會變成必需品。

現代把這件事放大了。作者的判斷很冷：當今的經濟很擅長創造三種事物——財富、炫富能力，以及對他人財富的強烈嫉妒。二〇〇七年《紐約時報》採訪 Match.com 創辦人克雷曼，他四十三歲、身價千萬美元、躋身全國富裕人口頂端的〇・五％，但在矽谷他不過是個平凡人；他自己說身價一千萬美元在這裡只是無名小卒，而他每週工作六十到八十小時，因為他認為以這樣的收入而言自己完全沒有放鬆的本錢。

書裡的反例更有說服力。費倫茨的童年很艱辛——父親是不會說英語的失業移民，全家窩在紐約一個由黑幫掌控的地區，暴力是家常便飯。但他說父母對這些事全都不以為意，反而滿懷興奮，因為他們來這裡之前待的地方生活更加艱苦，所以無論如何這都是進步。作者還提到一個在非洲赤貧環境長大、現在在加州科技業工作的朋友：直到今天，每當享用到熱騰騰的一餐時，他仍然覺得讚嘆。

反方向的例子同樣乾脆。威爾・史密斯在自傳裡寫：成名的過程感覺奇妙無比，功成名就的滋味五味雜陳，失去名氣的感受淒慘落魄。大阪直美說自己的職業生涯進入一種境況，即使贏得賽事也沒有帶來快樂，她的說法是「我感覺更像是一種解脫」。而杜魯門——那個失敗的零售商、失敗的農民、失敗的鋅礦業者——繼任時幾乎遭到各方一致的嚴厲批評，如今卻是歷史學家評選最偉大十位總統的榜上常客，還經常排在羅斯福前面。作者的解釋是：大眾對他的能力期望很低，所以他展露的任何一丁點領導特質都讓人驚艷。小成功就是勝利，大成功則感覺像個奇蹟。

最後一段是這一章最該留下的判斷。Glenair 執行長考夫曼寫過：我們往往會採取一切預防措施保護實體資產，因為知道它們有多值錢；卻忽略更珍貴的東西，只因為它們沒有標價——視力、人際關係、自由，因為無法用金錢交易，實質價值也隨之隱而不見。期望也一樣，它的價值因為沒有標價而容易被忽視。

所以作者說，財富與幸福是一條包含兩個項目的方程式：一項是你擁有的事物，另一項是你的期望。我們拚命提高所得、技能與預測能力，卻幾乎不花力氣管理期望——而落在期望那一邊的事物，有更多都在我們的掌控之中。蒙格九十八歲時被問到幸福人生的祕訣，答案是：第一守則就是降低期望；如果你的期望不切實際，一生注定悲慘不已。

每個人的展示面都是修飾過的

上一節說你會拿周遭的人當基準，這一節說那個基準本身是假的。

作者用一句諺語起頭：外來的和尚會念經。它跟聖經那句「沒有人在自己的國家是先知」同一個意思——當人們不夠了解你、看不出你的平庸，最容易說服他們相信你很特別。

書裡有個小場景把這件事釘得很死。一位朋友向他抱怨自家公司效率低落、流程不順、溝通不良，接著說競爭對手好多了，公司上下同心協力。作者問他怎麼知道，畢竟他沒在那間公司工作過，也不曾踏進那間公司。對方承認有道理，只是從外面看起來就是那樣。

而從外面看，幾乎萬事萬物都會更美好。人只有在內部、在濠溝裡，才能看到所有一塌糊塗的人格特質和艱難萬分的決策。書裡引了一句業內人才說得出口的話：所有企業都是運作鬆散的災難。但企業像冰山，你只看得到一角。

人也一樣。Instagram 上都是海灘度假的照片，不是班機延誤的照片；履歷上強調職涯成就，對懷疑與擔憂隻字未提。投資大師與商業泰斗很容易被拱上神壇，這是因為你對他們了解得不夠深，沒有目睹他們做決策的過程就算不是糟糕透頂、也不過是普普通通。

作者自己的例子最有說服力，因為他把自己放進去了：他從小有慢性口吃。當他告訴認識多年的人這件事，對方往往說「我從來都不知道你有這個問題」——而這正好凸顯了整件事。他的解釋是，你不知道我有口吃，是因為當我知道自己會碰上困難時，就乾脆不講話。然後他問了一個很好的問題：我認識的人當中到底有多少人也有口吃，只不過跟我一樣把它藏起來了？憂鬱、焦慮、恐懼，很多事情都可以找到方法掩飾。

從這裡推出來的三件事都很實用：

• 你只看得到自己的掙扎，所以會以為別人有祕訣我們愈是把成功人士描繪成超人，愈多人會望著他們說「我永遠做不到」。這很可惜，因為如果大家知道他們所敬佩的人可能只是善於把握機會的平凡人，就會有更多人願意嘗試
• 一個人被過譽時，我們會高估他在不相干領域的意見成功避險基金經理人的政治觀點、政治家的投資建議，都屬於這一類。人再怎麼出色，頂多只能在一些事情上成為專家；而「某人的能力值得讚揚」和「某人的想法不容質疑」之間存在重大差異
• 每個人都在跟自己的困難奮鬥，而且不會宣揚至少在你們深交之前你不會知道。銘記這一點，你會對自己和他人都變得更寬容

沒有親身經歷，你不知道自己會做什麼

這一章講的是偏好的不穩定性，而且舉的例子一個比一個極端。

杜魯門說過：除非特別強調，下一代從來無法從上一代身上學到任何事；他曾經納悶，為什麼下一代非得等到親身經驗給他們一記當頭棒喝才會學乖。

經濟大蕭條最引人注目的地方不只是經濟崩潰，還有觀點轉變的速度和幅度。一九二八年美國人以史上空前壓倒性的高票（四百四十四張選舉人票）把胡佛送進白宮，一九三二年又以同樣壓倒性的低票（五十九張）趕他下台。然後金本位制度消失，持有黃金事實上變成違法行為。納稅人提撥退休保險金的制度數十年來毫無進展——一戰後推得最用力的那一次，結果是支持者在國會山莊草坪上被捕——但大蕭條讓一個非主流構想突然被接納，一九三五年《社會安全法》在眾議院以三七二比三三、參議院以七七比六通過。

稅率的例子更誇張。低稅賦是一九二〇年代最受歡迎的經濟方針，任何建議加稅的人都被趕到一邊去。然後大蕭條與戰爭相繼爆發，一九四三年羅斯福實際上把所得限制在相當於每年四十萬美元的水準，超過的部分一律課九四％的稅，隔年他以壓倒性優勢當選連任。

反方向的雷根革命是同一個結構：一九六四年美國政府得到將近八成人民的高度信任；接著一九七〇年代通膨與失業長年居高不下，這時候「政府沒辦法解決問題、政府本身就是問題的根源」這種話美國人已經聽得進去了。

作者引了崔佛・諾亞談南非種族隔離時說的一句話：如果你在絕望與恐懼之間找到適當的平衡點，就可以驅使人們去做任何事。而在勞改營待過十五年的詩人沙拉莫夫寫得更短：在高壓之下，三週就能讓一個人變成一頭野獸。

這一章對投資和經營最直接的一段，是他對「別人恐懼我貪婪」的拆解。如果你今天想像自己在股價跌三成時會有什麼反應，在你想像中的世界裡一切都跟今天一模一樣，唯一不同的是股票少了三成。但世界不是這樣運作的——股價會跌三成，是因為有一大群人、公司和政客搞砸了某些事，而這些事會削弱你對復甦的信心；所以你的首要條件可能會從成長轉向保值。在繁榮時期，你根本找不到產生這種思維轉變的脈絡。這就是為什麼認同那句話的人遠多於實踐那句話的人。

還有一體兩面：我們同樣不知道自己飛來橫財或鴻運當頭時會有什麼反應。登陸月球是人類做過最酷的事，但太空船在月球上方盤旋時，柯林斯轉頭對阿姆斯壯和艾德林說：沒想到人這麼快就能習慣，現在往外一望就能看到月球掠過窗口，我一點也不覺得奇怪。三個月後，阿波羅十二號的比恩在月球上漫步時對康拉德說「這感覺有點像那首歌唱的：就這樣嗎」，而康拉德聽了反而鬆一口氣，因為他也隱隱有同感。柯林斯對艾德林還有一句更冷的評語：我認為他對於沒有成為登月第一人的憾恨，勝過成為第二人的感恩。

金凱瑞把這件事講成了一句箴言：我認為每個人都應該致富、出名、去做他們夢想中的一切，這樣他們就會明白這不是自己想要的。

作者的解釋跟前面是同一套：你難以預測自己會如何應對風險，跟你難以預測自己會如何應對成功，是同一個原因——除非親身經歷，否則難以想像完整的脈絡。想像住進豪宅時你想到的是一片金碧輝煌，但很容易忘記住在豪宅裡的人同樣會得流感、罹患乾癬、官司纏身、跟另一半起口角、因為不安全感飽受折磨。未來的命運是憑空而來的想像，而現實總是好壞交織，兩者都在爭奪你的注意力。

疤痕：分歧為什麼永遠不會消失

這是全書最後一章，也是收得最好的一章。

開場的場景很簡單：開車經過五角大廈，你看不到一絲二〇〇一年九月十一日飛機撞擊留下的痕跡；但同一條路再開三分鐘到雷根國家機場，九一一的傷痕隨處可見——脫鞋、脫外套、解皮帶、拿出牙膏、雙手舉高、清空水壺。

傷口會癒合，但疤痕一直都在。

物質面的復原速度其實快得驚人。二戰東線戰場四年內死了超過三千萬人，七萬個村莊被摧毀殆盡，一九四〇年組成蘇維埃共和國的那些領地約佔全球人口一〇％，到一九四五年將近一四％的人口死亡；但戰爭造成的實體破壞大部分在一九六〇年就清理完畢，戰爭結束不到十年人口總數就超過戰前水準。日本更明顯：一九四六年生產的糧食只夠供應國民每天一千五百卡，一九六〇年已經是全世界發展最快的經濟體之一。

但心理面不是這樣。一項涵蓋十三個國家、兩萬名二戰倖存者的研究發現，這些人成年後罹患糖尿病的比例比平常高三％、憂鬱症高六％，比較不想結婚，對老年生活也比較不滿意。歷史學家艾倫在一九五二年描述經歷過大蕭條的那一代：他們後來對舊時的成功法則嗤之以鼻，對於為了遠大抱負而冒險抱持懷疑的態度，偏好缺乏冒險創新但有保障的工作、社會保險、退休金計畫——他們從痛苦的經驗當中學會渴望安全感。而這段話寫於一九五〇年代，那時美國經濟蓬勃發展，失業率接近歷史低點、不到三％。

書裡用帕夫洛夫的狗把這件事講完，而且是大部分人沒聽過的後半段。一九二四年，帕夫洛夫的實驗室與狗舍所在的列寧格勒發生大洪水，狗籠被淹，有幾隻狗死亡，倖存的狗游了四分之一英里才脫險。洪水退去後第十一天，鈴聲再次響起，那些狗似乎已經忘記牠們學會的流口水行為——制約反射幾乎完全消失，牠們拒絕食物，變得非常不安，不斷盯著門口瞧。帕夫洛夫花了幾個月研究這件事，發現很多狗的性格在洪水之後截然不同，過去根深柢固的習得行為消失無蹤。他自己把結論推到人身上：自己或親近的朋友遭遇極端危險，甚至只是目睹一些對當事人沒有直接影響的可怕事件，都可能造成長期的失衡。

霍姆斯的版本更短：心智一旦經過全新的經驗而拓展開來，就永遠無法回復原樣。

所以經歷過大蕭條的那一代終其一生存更多錢、負擔更少債務、對風險保持警覺。經歷過一九七〇、八〇年代的嬰兒潮世代對通膨的想法，是他們年輕子女無法參透的。而今天的科技創業家可以分成兩類：一類在一九九〇年代末經歷過網路泡沫破裂，另一類太年輕沒有經歷過。

作者還加了一條規律：人在遭遇重大而意外的打擊之後，往往會認定剛剛發生的那件事會不斷發生而且力道更大，並且儘管原來那起事件的機率微乎其微，還是滿懷信心地如此預測。衝擊愈大，這個傾向愈強。

從這裡他推到全書最實用的一個提問。「你為什麼和我意見不同」這個問題有無限個答案，有時候是因為其中一方自私、愚蠢、盲目或無知。但通常比較好的問題是：你有哪些我所沒有的經驗，讓你相信自己所做的事？如果我和你有一樣的經驗，我對世界的看法會和你一樣嗎？

他也誠實地說了為什麼這個問題不好開口：想到自己沒有的經歷可能會改變自己的信念，讓人如坐針氈，因為那等於承認自己的無知；所以認定跟你意見不合的人思緒沒有你縝密，反而容易得多。而且資訊管道的爆炸並沒有讓分歧變小——人們在網路上接觸到愈多新觀點，就愈會因為不同觀點的存在而更加憤怒。

結論是：與其說意見不合的癥結在於人們的所知，不如說是在於人們的經歷。既然經歷一定不一樣，分歧就會一直存在。

群六　值得的東西都有價，而帳單長得不像帳單

最後一群是行動層。前面五群解釋世界怎麼運作，這一群講你要付的錢長什麼樣子。

捷徑的價格

一八四六年，唐納家族帶著八十七個人離開伊利諾州前往加州。就算一切順利，那也是歷時數月、要擔心疾病和天氣的艱辛旅程。走到中途，疲累不堪的他們採納了一位俄亥俄州探險家的建議，不走傳統小徑，改走一條穿越今天猶他州的「捷徑」，據說可以縮短三到四天。

那條捷徑比傳統路線更長、路況更艱辛，他們得在盛夏頂著酷暑穿越大鹽湖沙漠，幾乎耗盡飲用水、失去大部分牛隻，而最關鍵的是旅程因此多了一個月。這一個月的延遲讓他們必須在隆冬、而不是深秋越過內華達山脈；那年冬天是史上數一數二嚴寒的冬季，積雪十到二十英尺，而剩下的八十一人中有超過一半未滿十八歲。他們找地方落腳、開始挨餓、一批批死亡，然後做了那件讓他們聞名後世的事。

作者的提醒只有一句：這一切都是因為他們受到捷徑的誘惑。

他接著給了一個對比更日常的例子。前同事請來一位社群媒體顧問，三小時的會議裡介紹了主題標籤、一天當中發文的最佳時間、串文怎麼增進互動，以及各式各樣的祕訣。人很不錯，但他不曾提到最有效的社群媒體技巧：寫出大家想讀的精采內容。原因是這件事不是祕訣，而且很難辦到——需要時間與創意，無法大量製造。它很有效，成功率接近百分之百，但它相當於社群媒體版的重訓。

那段對話的脈絡值得完整記一下。《哈佛商業評論》指出他收掉節目的部分原因是編劇過勞，問如果聘請麥肯錫這類顧問公司建立更有效率的寫作流程，是否可以避免。賽菲德反問麥肯錫有趣嗎。對方說不有趣。他說：那我不需要他們。然後他補上那句話，並解釋這部劇之所以成功，是因為每一個字、每一句台詞、每一幕場景、每一版剪輯、每一次選角他都要管。

更早之前還有一段。一九九〇年，賴特曼問賽菲德新的情境喜劇進展如何，賽菲德說 NBC 給了他一組喜劇編劇，但他不覺得自己從他們那裡得到什麼好素材。賴特曼問：他們要是很出色，那才更奇怪吧？要是他們每天都能想出大量笑料，那不是很奇怪嗎？賽菲德沉思了一下，笑著說：這本來就很困難。

貝佐斯的版本則是關於「熱愛工作」的真相：如果你的職場工作能夠有一半讓你樂在其中，那就很不可思議了，而做到這一點的人少之又少；因為真相是任何事物都有代價，每項事物都會有你不喜歡的地方。你可以當上最高法院法官，但工作裡還是會有你不喜歡的部分；你可以成為大學教授，卻仍然必須參與委員會會議。我們必須說：那是工作的一部分。

作者把這件事一般化成一條看起來平凡但很容易被忽略的法則：值得追求的事物沒有一個免費，而且代價通常和潛在報酬成正比。但這些代價通常沒有標價，也不是用現金支付——大多數值得追求的事物，代價是以壓力、不確定性、和怪人打交道、官僚主義、彼此抵觸的誘因、煩擾、荒謬無理、長時間工作，以及不斷懷疑的形式呈現。這是脫穎而出的間接成本。

從這裡他推出這一章最好用的那個問句。如果你體認到荒謬無處不在，那麼你要問的就不是「我要怎麼做才能避免這一切」，而是：要在一個混亂而不完美的世界裡走跳，我應該忍受到什麼程度才最恰當？

兩端都不對。如果你的容忍度是零，你在任何需要他人協助的工作上成功機率都接近零；如果你全然接受每一次的荒謬與煩擾，世界會把你生吞活剝。

他用竊盜舉了個很精準的例子：雜貨店如果對離開商店的每一名顧客脫衣搜身，可以根除竊盜。但事情做到那個地步就沒有人會上門。所以最理想的竊盜率絕對不是零——你要有某個程度的容忍，把它當成進步無可避免的成本。

低效率才是甜蜜點

上一節說代價無法避免，這一節說「留下來的鬆」本身就是一種資產。

起點是演化。百分之九十九的物種都已經滅絕，剩下的最終也會消失；世界上沒有完美的物種，任何物種充其量只擅長做好某些事情，等到牠們不擅長的事情突然變得比較重要，就會面臨死亡。一個世紀前俄羅斯生物學家施馬爾告森描述過這個現象：當一個物種演化為非常擅長做某件事時，通常會在面對另一件事時變得不堪一擊。體型龐大的獅子可以殺死更多獵物，卻也更容易成為獵人的射擊目標；高大的樹木可以吸收更充足的日照，卻也更容易遭受風害。

所以物種通常不會演化成各方面都完美無瑕，因為一項能力臻至完美的代價，就是犧牲掉另一項最終將攸關存亡的能力。獅子可以長得更大、樹可以長得更高，但牠們沒有，因為那會適得其反。作者的說法是：演化論用三十八億年測試並證明了缺乏效率是好事。

書裡把這條規則推到三個層面。

第一是時間。心理學家特沃斯基說過：做出好研究的祕訣就是稍微偷懶一點，人們會因為沒辦法虛度幾個小時而浪費好幾年。成功人士會刻意在行事曆上安排空檔不做什麼，在別人眼中很沒效率——確實如此，所以這樣做的人不多。作者觀察到同事每次度假回來都會說同一件事，只是措詞不同：「最近我總算有時間思考，結果發現……」。他的判斷是：人們最重要的工作往往完成於工作之外的時間，難就難在我們可能一年才休假一次，卻沒有體認到思考時間是許多工作的關鍵要素，而傳統工作時程無法滿足這項條件。

他把矛盾說得很白：如果你告訴老闆你找到一個可以提高創意與生產力的訣竅，老闆會叫你趕快去做；但如果你說訣竅是中午散步九十分鐘，老闆大概會說你必須工作。換句話說，很多從事「思考型工作」的人都沒有時間思考。愛因斯坦的版本是到海灘散很長的步好傾聽腦中思緒，工作不順時躺下來凝視天花板；莫札特說靈感最澎湃的時候是乘馬車出遊時、飯後散步時，或是輾轉難眠的夜裡；蒙格被問到巴菲特成功的祕訣時，答案是他有一半的時間都坐定在那裡閱讀。史丹佛還有一項研究說散步能提高六〇％的創造力。塔雷伯把它推到極端：我衡量成功的唯一標準，就是你有多少空閒時間要消磨。

第二是營運。及時生產法是過去二十年高效率經營的典範——不設零件庫存，靠零件在最後一刻進貨到位。然後供應鏈斷裂，幾乎所有製造商都發現自己嚴重缺乏必需品。作者挑的畫面很有殺傷力：二〇二二年，在史上最大消費熱潮時期之一，汽車公司因為缺晶片、缺剎車器、缺漆料而不得不關閉工廠。企業的目標是不留犯錯空間，結果得到的是完全相反的東西。

第三是分析。投資界有一則金句：差不多正確勝過準確的出錯。但這一行的腦力都花在追求精準，而且是精確到小數點的精準，讓人們誤以為自己已經掌握所有機會，實際上更常是他們沒有替自己的分析留下任何誤差空間。作者自己的做法是把預測模型定義成「夠好」——他相信隨著時間推移問題會解決、生產力會提高，相信市場會把生產力提高帶來的報酬分配給投資人，相信有人會過度自信所以路上會有錯誤與意外。細節不夠詳盡，但這樣已經夠好。

而這件事有複利：預測做得愈簡單，你就有愈多時間與心力從事其他活動。他說自己喜歡研究永遠不會改變的投資行為，而要是他整天都在預測下一季的經濟趨勢，就永遠抽不出時間做這件事。你愈是追求精確，專注於大局的時間就愈少——而後者可能更重要。

最適規模：九英尺高的人與四小時一間的星巴克

這一章跟上一章是一組的：上一章說「不要追求完美」，這一章說「不要追求更大更快」。

作者用羅伯特・瓦德羅開場，目前所知長得最高的人。腦下垂體異常讓他七歲時身高六英尺、十一歲七英尺，二十二歲去世時差一英寸就滿九英尺，體重五百磅，穿美國尺碼三十七號的鞋。小說裡這種人會被寫成超人運動員，但他的真實生活相反——雙腿需要鋼架才能站立、需要拐杖才能行走，走路一跛一拐十分吃力，很少獨力站立，通常倚著牆。他的雙腿承受極大壓力，臨終前膝蓋以下已經幾乎沒有感覺。如果他活得更久而且繼續長高，日常行走就會讓他腿骨骨折。

生物學家霍爾丹把這條規則講得更一般。跳蚤可以跳兩英尺高，人類運動員大約四英尺；但假使跳蚤長得跟人一樣高，牠也不可能跳幾千英尺——放大之後空氣阻力遠遠更大，而跳躍一定高度所需的能量跟體重成正比。他的推測是：跳蚤如果長到正常體型的一千倍，跳躍高度或許能從兩英尺增加到六英尺。還有更直觀的版本：一個人從浴缸起身時身上滴下的水大約一磅，沒什麼大不了；一隻濕透的老鼠身上承擔的水量會和牠的體重相同；而一隻濕透的蒼蠅會有如被釘死在地面。霍爾丹的結論是：每種動物都有它最適合的體型，體型的變化不可避免會帶來形態的變化。

商業版最經典的例子是星巴克。一九九四年，成立二十三年的星巴克有四百二十五間門市；一九九九年有六百二十五間新門市開張；到二〇〇七年展店速度是每年新開兩千五百間，相當於每四小時冒出一間。實現成長目標的需求最終排擠掉理性分析，飽和成為笑話一則，而在整體經濟蓬勃發展之際，星巴克的同店銷售成長卻下跌一半。二〇〇七年舒茲寫給高階主管團隊的信裡說：為了從不到一千間門市拓展到一萬三千間，我們不得不做出一系列決策，現在回顧起來，這些決策弱化了星巴克的體驗。二〇〇八年星巴克關閉六百間門市、解雇一萬兩千名員工，股價下跌七三％。他後來在書裡的總結是：成長不是策略，而是戰術；當沒有紀律的成長成為策略，我們就會迷路。

輪胎大王費爾斯通更早就寫過同一件事：一次拿下全部生意並不划算——第一，你拿不下來，所以很多錢都是浪費；第二，如果你拿了下來，工廠也吃不下來；第三，即使你拿了下來，也無法一直拿在手上。他的比喻是：一間業務拓展得太快的企業，就像一個錢來得太快的男孩。

自然界有兩個實驗把「加速的代價」量化了，而且兩個都反直覺。

第一個是樹。大部分樹苗在母樹的遮蔭下度過最初幾十年，日照受限所以成長緩慢，而成長緩慢會產生密度高、質地堅硬的木材。如果在空曠田野裡種樹，樹苗在陽光下迅速成長，但快速成長的木材沒有時間增加密度，質地柔軟疏鬆，而柔軟疏鬆的木材是真菌與疾病的溫床。護林人沃勒本的句子很簡潔：長得快的樹，腐爛得也快，因此永遠沒有機會變老。

第二個是魚，而且有明確數字。

參與研究的梅特卡夫把它翻譯成一句每個經營者都聽得懂的話：相較於有條理而仔細組裝的機器，倉促拼湊的機器更快故障。

作者從這一章抽出來的判斷是：生活中最重要的事物，從愛情到職涯到投資，都因為兩件事而有價值——耐心與稀缺。讓事物成長的耐心，以及長成後讓人欣羨的稀缺。但人們追求重要事物時最常用的兩類戰術是什麼？想辦法讓速度更快、規模更大。

還有一個延伸值得記：不是所有東西都能放大。塔雷伯說他在聯邦層級是自由主義者，在州層級是共和黨人，在地方層級是民主黨人，在家庭層級是社會主義者——當群體規模從四個人到一百人、十萬人、一億人，處理風險與責任的方式也會截然不同。企業文化同理：在一間十人公司發揮優異績效的管理風格，可能會摧毀一間千人公司。

複雜賣相更好

這一章講的是另一個怪癖：我們深受複雜、能啟發智識的事物所吸引，對簡單但非常有效的事物不屑一顧。

最有說服力的例子來自癌症研究。二〇一三年，時任國家癌症研究所所長的瓦穆斯在演說裡說我們必須誠實面對一個矛盾——儘管在了解癌細胞的潛在弱點方面取得卓越進展，但在控制癌症這種人類疾病方面，成就尚未達到應有的水準。他認為缺的那塊拼圖是：我們過度重視治療，不夠重視預防。而預防工作沉悶乏味，特別是跟癌症治療的科學與聲譽相比。

MIT 的癌症研究人員溫伯格把這件事說得更直接：如果人一開始沒有得癌症，就不會死於癌症。但我們很容易忽視這個簡單的事實，因為它在智識上沒有任何啟發。他自己的話是：說服某人戒菸是一種心理活動，和分子、基因與細胞無關，所以像我這樣的人對它基本上沒興趣。而他也承認，在人類對抗癌症的戰爭中，讓人們戒菸所帶來的影響力，比他身為生物學家一生中能夠做到的任何一件事都更加強大。

作者給的字數對照很有畫面：美國憲法七千五百九十一字；抵押貸款合約平均超過一萬五千字；蘋果 iCloud 的服務協議條款七千三百一十四字；美國稅法超過一千一百萬字。

而大自然走的是相反的方向。古生物學家威利斯頓在一九一四年注意到，遠古動物通常有許多重複的身體部位，而演化過程會減少這些部位的數量、增加剩餘部位的用處：有數百顆牙齒的動物會演化出一些具特殊用途的門齒、犬齒與臼齒；數十塊下頷骨會合成兩大塊；一般由數百塊小骨頭組成的頭骨，會演化成通常不到三十塊。

這對學習有一個直接的用法。約翰・里德寫過：你第一次著手研究一個領域時，看似必須背誦無數東西，其實不用——你只需要辨識主宰這個領域的核心原則，通常會有三到十二條，而你以為必須背誦的幾百萬條事項，不過是核心原則的各種不同組合。

作者拿兩個領域示範。財務上，開銷低於收入、把差額存起來、保持耐心——知道這三件事大概就知道如何做好財務管理所需的九成工作；但大學裡教的是如何為衍生商品訂價並計算淨現值。健康上，核心原則是睡八小時、多運動、吃原型食物但不要吃太多；但現在流行的是營養補充品、小訣竅和各種藥丸。

那為什麼複雜還是比較有吸引力？他列了四個理由，而且每一個都能直接對照到工作現場：

1. 複雜給人一種掌控一切的安心感大多數結果取決於少數幾個變項，但只關注那幾個，感覺像是把大半結果交給命運決定。你可以操縱的東西愈多——上百個欄位的試算表、大數據分析——哪怕只是感覺知識增加，也會覺得自己握有更多掌控權。反過來說，只看幾個變項會讓你看起來很愚昧：客戶問「這個呢」而你說「我連看都沒看」，對方八成會覺得你什麼都不知道，而不是認為你精通簡化的藝術
2. 你不懂的事會製造一種神祕感如果你說一些我不知道但聽得懂的事，我可能覺得你很聰明；如果你說一些我聽不懂的事，我可能會認為你有一種能力可以用我無法理解的方式思考，而這是層次截然不同的敬佩。更麻煩的是，如果你懂我不懂的事，我就難以判斷你的知識邊界在哪裡，因此更容易對你的觀點照單全收
3. 長篇大論通常是唯一能彰顯努力的訊號一本講單一主題的非虛構書大概兩百五十頁、六萬五千字，而一般讀者買書之後大部分有大半本沒讀過，連暢銷書也是讀個幾十頁就打住。作者的理論是：長篇大論是為了顯示他花在這個主題上的時間比你多，而這可能是唯一一項數據，可以暗示他或許具備你所沒有的真知灼見。第三章到第十六章的目的，通常是為了顯示作者下了多少工夫，才會產生第一章與第二章或許有的真知灼見
4. 簡單感覺像散步，複雜感覺像心智的馬拉松運動時如果不痛你就不覺得自己在運動，而痛苦是進步的象徵。費曼和霍金可以用不會讓你頭痛的語言教數學，但那不是因為他們把主題簡化了，而是因為他們知道怎麼用最少的步驟學會全部。有效的經驗法則不是繞過複雜不提，而是把你不明白的事包裝成你可以理解的要領——就像棒球員靠著把視線與球保持水平就知道球的落點，正如物理學家可以精準算出飛行軌道

這一章的收尾是一個很妙的醫學故事。十九世紀有位年輕醫生麥克雷，診斷一名病人得的是常見、不嚴重的胃病，結果在旁觀察的醫學教授打斷他，說這病患得的其實是一種罕見而嚴重的疾病——麥克雷壓根沒聽說過那種病。教授說必須立刻開刀，打開一看，發現麥克雷的初步診斷正確無誤。麥克雷後來寫道，他其實很慶幸自己不曾聽聞那種罕見疾病，因為這讓他能專注於最有可能的診斷結果，而不是像他那位學問更高深的教授一樣，受到尋找罕見疾病所累。而他也很誠實地補了一句：這件事的寓意並不是無知是一種優勢，只是有些人過度痴迷於罕見事物的想法，反而忘記了診斷的平均法則。

長期思維的真正價碼

放在最後，因為它是把前面所有東西打包起來的那一章。

作者一開場就把那句陳腔濫調拆掉：說「我要長期做這件事」，有一點像是在珠穆朗瑪峰山腳下指著山頂說「那就是我要去的地方」。嗯，很不錯。現在考驗來了。

所以問題不該是「我要怎麼變得更有耐心」，而是「我要怎麼做才能忍受無窮無盡的荒誕怪象」。他甚至把話說得更重：長期思維可能是一張會騙人的安全毯，讓人以為可以用它繞開痛苦而無法預測的短期，但這種事永遠不會發生；或許事實恰好相反，時間期限愈長，經歷的苦難與災厄就愈多。

書裡列了四條真正的價碼，每一條都是我認為很少被講出來的：

• 光是你相信還不夠，同行的人也得相信虧損四〇％的投資經理人可以對投資人說「沒關係，我們是做長期投資」並保持信念，但投資人可能不信，迅速撤資，公司無法生存——那麼就算最後證明經理人是對的也無關緊要，因為已經沒有人留在場上收獲利益。配偶、老闆、同事同理。許多情況的癥結是：你的信念，和你能說服別人相信的事物之間，有落差
• 頑固經常會偽裝成耐心世界在變，所以改變想法不但有益還很重要；但改變想法非常困難，因為比起承認自己錯了，欺騙自己相信謊言要容易多了。犯了錯卻不想改變想法的人會把長期思維當依靠，說「我只是早了一步」或「其他人都瘋了」。唯一的辦法是：把你所處產業裡那極少數永遠不會改變的事挑出來，那些才是可以套用長期思維的選項，其他一切都放進一個需要不斷更新調整的桶子裡
• 長期思維跟時間期限無關，跟彈性有關如果二〇一〇年你說「我的投資期限是十年」，你的目標日期就在二〇二〇年——而二〇二〇年的世界崩亂動盪，那是一個很糟的時間點來要求世界給你報酬。有期限的長期投資可能和短期投資一樣依賴運氣。葛拉漢的說法是：保留安全邊際的目的，是讓預測變得沒有必要。你的彈性愈大，就愈不需要知道接下來會發生什麼事
• 它會改變你吸收哪一種資訊資訊分兩種：一種長久有用，一種會過期。「人們在遇到從來不曾理解過的風險時會出現什麼行為」是前者；「微軟在二〇〇五年第二季的獲利是多少」是後者。會過期的資訊數量龐大又急著占據注意力，而我們還會焦急地想在它變得無關緊要之前榨出洞見；長久有用的資訊比較難被注意到，因為它藏在書本的字裡行間，而不是掛在新聞標題上

最後那條有個他自己的實例：他每天看報也讀書，但想不起來二〇一一年在報紙上看到的任何一件事，卻可以詳細說出二〇一一年讀過的幾本好書以及它們如何改變他的思考方式。他的重點不是少看新聞多讀書，而是：讀好書能讓你更容易判斷應該關注哪些新聞、不應該關注哪些。

全書真正的結尾是一張問題清單

這本書沒有用條列式結論收尾，作者的理由是他盡量不給不認識的人建議，因為每個人都不一樣，而普世通用的準則少之又少。所以他留下的是一張自我提問的清單，每一道問題對應書裡的一章。

這是這本書結構上最誠實的一個選擇——一本主張「你無法預測、你的樣本很小、你的立場來自疤痕」的書，如果用十條行動守則收尾，本身就自相矛盾。

依照這一頁重排的六群，這張清單可以壓成六個問題，每一個對應一群：

• 01我是否準備好面對我根本想像不到的風險對應群一。檢驗方式很簡單：你的準備如果完全合乎常理，那就是還沒準備好
• 02我現在忽略的哪件小事，未來會看起來極其顯而易見對應群二。小事的複利在兩個方向上都被低估——它既是災難的來源，也是進步的來源
• 03我現在覺得最安全的地方是哪裡對應群三。這個問題的價值在於，答案幾乎就是下一個問題會出現的地方
• 04如果誘因改變，我目前有哪些觀點也會跟著改變對應群四。如果答案是「沒有」，那不是立場堅定，是看不見自己的誘因
• 05對方有哪些我沒有的經驗，讓他相信自己所做的事對應群五。這個問題不好開口，因為它等於承認自己的無知，但它能找到最多答案
• 06我要怎麼分辨自己是有耐心，還是只是頑固對應群六。前者是能力，後者是缺點，而兩者在當下長得一模一樣

用在消費品品牌上會長什麼樣

這本書寫的是歷史與人性，不是經營管理，而且它舉的例子大多來自戰爭、金融市場和科學史。套到一家做實體消費品的公司上，有些機制原封不動就成立，有些會出事。這一節兩邊都列。

直接成立的部分

1. 風險的定義就是你沒列進清單的那一項，所以準備要「不合理地多」絕大多數消費品公司的風險清單都停在想像得到的那幾項：缺料、斷貨、廣告帳號被停、某個通路帳期拉長。書裡的判準是，把這些扣掉之後剩下的才叫風險。實務上這代表兩件事：現金與安全庫存的水位要抓到「感覺有點太多」的程度，以及任何一個單點——一家代工廠、一個平台帳號、一位掌握全部客戶關係的人——都要有第二條路。那位太空人的太空衣每一項功能都完美，害死他的是一個沒有人列進清單的動作
2. 每十年崩一次是算術，不是壞運氣同時存在幾十種「機率一％」的獨立風險時，某一年至少中一個的機率其實很高。而且災難幾乎不會是單一巨型事件，它是一串小事同時發生並互相強化——原料漲、匯率動、一個通路改規則、一支主力素材疲乏、一位關鍵人離職。個別看每一項都可以撐，重疊起來就不行。所以壓力測試要測組合，不要一項一項測
3. 生意最順的時候，是最該檢查防線的時候明斯基那個回圈在消費品公司裡長成這樣：一段時間沒出事，於是把安全庫存往下壓、把付款條件放寬、把預算往單一渠道集中、把人力配置壓到剛好。每一步都理性，因為前一段時間確實沒出事。這一條的操作版本是給順風期綁一條規則：業績創高的那一季，強制檢查一次備援與現金水位
4. 成長是戰術不是策略，而且有最適速度星巴克那段和那批快速成長的魚是同一件事。擴品項、擴通路、擴產能太快的時候，營收數字會擴大，但失望顧客的數量擴大得更快，而後者不會出現在當月的報表上。實務判準是：如果成長速度已經快到品質控管、客服回應、出貨準時率其中任何一項開始鬆動，那就是超過最適速度了，營收再好看也一樣
5. 產品好不等於賣得動，因為最棒的故事勝出這是全書對做消費品的人最直接的一章。同樣一罐東西、同樣的成分、同樣的價格，換一個說法，銷售結果可以差好幾倍——這不是話術問題，是因為忙碌而感性的人需要的是一個能記住的說法，不是一張成分表。反過來也要記得那個提醒：哪些競品其實產品普通，只是故事說得好？哪些自家品項其實很強，只是還沒有人替它想出一句話
6. 誘因會覆蓋規則，所以設計誘因比宣導規則有效通路業務、代理、客服、外部團隊，行為都會往誘因走而不是往公告走。這一條最實用的用法是那個自省句：如果誘因改變，我目前有哪些看法會跟著改變？把它套在自己身上會很不舒服，套在合作對象身上則能解釋掉大部分讓人費解的行為
7. 留餘裕是投資，不是浪費及時生產法那個教訓對供應鏈很直接，但它更有用的版本是在時間上：一個每分鐘都排滿的行事曆，犧牲掉的正是「想通某件事」所需要的空白。同一個邏輯也適用於預算和人力——把資源用到一〇〇％的系統，沒有任何空間吸收意外
8. 簡單的做法通常更有效，但它需要有人保護那位癌症研究者的話可以直接翻譯：讓顧客不要流失，比想辦法找回流失的顧客更有效；把出貨準時率做穩，比設計一檔複雜的活動更有效。但簡單的做法在會議上得不到掌聲，所以它需要被明確地當成一項工作保護起來，不然它會被更有趣的提案排擠掉
9. 優勢有保存期限，而且成功本身會加速它折舊紅皇后那條不是恐嚇。一個熱賣品項、一組跑得動的素材、一個好的通路位置，都在被競爭對手持續逼近。西爾斯那五項衰退原因裡，最值得貼在牆上的是第三項：人拚命取得優勢，通常是為了以後不必那麼拚
10. 顧客滿意度是體驗減掉期望，不是體驗本身這條在出貨時效、包裝質感、客服回應上每天都在發生。同樣的到貨速度，配上不同的頁面承諾，會得到完全不同的評價。可操作的部分幾乎都在承諾那一側
11. 疤痕比傷口持久，所以一次爛體驗的記憶遠長於一次好體驗帕夫洛夫那些狗在洪水之後忘記了幾年的訓練。對品牌來說，這意味著補救一次嚴重失誤所需要的次數，遠多於直覺；也意味著老顧客的行為模式改變之後，不會因為問題解決了就自動回來

不能照抄的地方

這一節才是這本書套到經營上最需要小心的地方。它的多數建議寫給的是「一個人面對一個不可預測的世界」，而經營一家公司的前提不同：你必須做決定，而且必須替別人做決定。

• 「投資於準備，不要投資於預測」對個人財務成立，對備貨不成立個人可以完全放棄預測，改成準備。經營者不行——你必須決定這一季備多少料、開幾條產線、押哪一檔期、要不要進一個新通路，而這些決定本身就是預測。書裡真正能救你的不是「不預測」，而是兩件配套：縮短預測的時間尺度，以及讓預測錯掉時不會出局
• 「儲蓄要多到讓你皺眉」不能直接翻譯成公司囤現金對個人來說，少花的每一塊錢都直接變成安全邊際。對公司來說，很多支出本身就是明年的收入來源，而閒置太久的現金是有機會成本的。公司版的「過度儲蓄」比較接近三件事：現金週轉天數、單一客戶與單一通路的集中度上限、以及不要把當期利潤變成長期固定成本
• 「低效率是甜蜜點」不能變成容忍鬆散書裡講的是刻意保留的餘裕，不是沒人管的浪費。差別在於有沒有被命名：安全庫存幾天、現金幾個月、產能留幾成、行事曆留幾小時——寫下來、有人負責的才叫餘裕，沒寫下來的只是失控。這一條被誤用的頻率很高，因為它剛好可以拿來合理化任何一種混亂
• 「最棒的故事勝出」在食品與清潔用品上有硬邊界這本書談的故事市場是書籍、紀錄片、股市，那些領域的敘事幾乎沒有上限。實體消費品不是：功效宣稱受法規約束，誇大是違法不是行銷；而且實體商品會被複購檢驗，故事撐得過第一次購買，撐不過第二次。正確的用法是用故事把「真實存在的好處」講到被聽懂，不是用故事補上產品沒有的東西
• 「壓力創造創新」不能拿來當管理手段書裡自己就劃了界線：災難會阻礙創新，因為它消耗資源，並且把注意力從「如何脫困」轉成「如何求生」。人為製造的壓力幾乎必然落在後者，結果是離職而不是創新。這一章真正的用法是回顧性的——用來解釋為什麼某些突破出現在最難的時期，而不是拿來當作製造難關的理由
• 「瘋狂的天才要全盤接受」對你崇拜的人成立，對你的同事不成立個人可以選擇要不要當某位創業家的粉絲，因為他的缺點不會落在你身上。公司裡不一樣：一個人的破壞性行為有外部成本，而且成本由其他人承擔。這一章的正確用法是挑選榜樣時要整包看，不是拿來替團隊裡的失控行為背書
• 「不斷奔跑」不等於不斷改版紅皇后講的是優勢會衰減，不是叫你每一季換一次策略。把它誤讀成「要一直變」會直接傷到少數真的會複利的資產——品牌記憶、配方一致性、包裝的辨識度。比較安全的翻法是：持續投入去維持優勢，但投入的對象要是同一個方向
• 期望管理不能靠降低承諾來做個人可以透過降低期望換得幸福，這在書裡完全成立。品牌不行——降低承諾等於降低轉換率。品牌版的期望管理只能在承諾之後的那一段做：時效寫保守一點、把已知的限制寫在頁面上、把可能的延遲提前告知。差別是「不要膨脹承諾」，不是「不要承諾」
• 「頑固偽裝成耐心」這條在產品線上最容易被誤用書裡的解法是分桶：把那極少數永遠不會變的挑出來套用長期思維，其他放進需要不斷更新的桶子。難處在於實務上這條線很難劃，而且劃錯的方向通常是一致的——人會把自己投入最多心力的東西放進「不會變」那一桶。比較可靠的作法是讓這件事有外部檢查，而不是靠自己判斷

最後留一個判斷。這本書和它的前作最大的差別，在於前作教你怎麼在錢上做決定，這一本教你怎麼在「你知道自己會判斷錯」的前提下做決定。對一家公司來說，這兩件事的距離就是：一份計畫，和一份「這份計畫錯掉時會發生什麼」的附件。書裡所有內容加起來，其實只是在說服你把第二份寫出來。

本文為《Same as Ever》(Morgan Housel, 2023；繁體中文版譯名《一如既往：不變的人性法則與致富心態》，周宜芳譯) 的架構與方法整理，非原文翻譯。書中的完整論述、案例細節與圖表仍以原書為準。