Scaling People

組織長大的技術有聲版

26:38/ 266 段/ MOCOO 朗讀

0:00 / 26:38

空白鍵播放／暫停　←→ 倒退／快轉 10 秒　點任一段跳到該處

0:00 你請了人，結果自己更忙了。
0:03 多數消費品老闆都走過這一段。人從三個變六個，你以為自己會鬆一點。
0:10 實際上你變成了每一件事的中繼站。
0:14 小編要問這句能不能講，倉庫要問這批先出誰的，外包要問這一版過不過。
0:21 每個決定都不大。但每個決定都只有你能拍。
0:25 這本書的核心主張很反直覺。制度不是長大以後才需要的東西，它是長大的前提。
0:34 而所有制度的起點不在組織圖上。是你先搞清楚自己是怎麼工作的人。
0:41 《組織長大的技術》，作者是克萊兒·休斯·強森，二〇二三年。
0:47 這本書的起點是一塊白板。
0:50 二〇〇四年，作者在谷歌一間沒有窗戶的辦公室裡，拿著兩支不同顏色的白板筆。
0:58 一個顏色寫已經接受錄用但還沒報到的人。另一個顏色寫已經坐在位子上的人。
1:07 她把白板拍照，把數字抄進電子郵件，寄給財務和人資。
1:12 因為當時公司大到沒有任何系統能回答一件事。我這一組到底有幾個人。
1:18 她說她當時的念頭是這樣。這些是人，而我們連十五個人都追蹤不了。
1:25 十年後她離開谷歌，加入一家做金流的公司當營運長。那時公司大約一百六十人。
1:32 其中只有二十個是主管，而且多半是剛升上去的。
1:37 她說最讓她意外的不是產品也不是人。是管理這件事在那間公司幾乎還是個新概念。
1:45 第一次做員工敬業度調查，對直屬主管的滿意度是分數最低的幾項之一。
1:51 幾年後，同一項變成分數最高的前三名。而公司從一百六十人長到七千人以上。
1:59 這本書就是那段過程的操作手冊。
2:03 書裡有一個比喻貫穿全書。心理學家研究打字員的學習曲線，發現大多數人會卡在自動化階段。
2:15 再練也不會更快。突破的方法不是更用力，是買一個節拍器。
2:21 把速度調到比你目前的極限快一到兩成。然後在錯誤變多的狀態下硬撐過去。
2:29 作者說她整個職涯都在選那種節拍器被調快的公司。高速成長，系統邊跑邊蓋。
2:38 這種環境會逼出一套最低限度、但必須成立的結構。
2:43 她回答一間四十人新創該建立哪些流程時，講了這段話。
2:47 作者原話是：你知道玩遊戲為什麼好玩嗎。因為它有規則，而且你知道怎麼贏。
2:54 作者原話是：想像一群人帶著各式各樣的器材走進球場，沒有規則，一定會有人受傷。
3:03 她的主張是全公司一致的流程要很少，但那幾條必須所有人照做。
3:09 她列出四塊。地基、招募、團隊養成，最後是回饋機制。
3:16 順序不是隨便排的。地基沒打好，招進來的人不知道自己在為什麼努力。
3:23 人不對，團隊養成只是在整理一堆錯的零件。
3:28 前三塊都做了卻沒有回饋機制，好的人不知道自己好，差的人不知道自己差。
3:35 整個系統會慢慢鬆掉。
3:37 但她把全書最前面的位置留給一條原則。先有自我覺察，才有相互覺察。
3:44 她在谷歌帶過一個主管，我們叫他伊。
3:48 伊的部屬喜歡他，團隊也有成績。但他有一個毛病。什麼都往下講。
3:53 組織要調整，他提早告訴部屬，害其他主管看起來像在隱瞞。
4:00 薪酬制度還在討論，他就跟團隊說一團亂、我壓力很大。
4:05 整組人在還沒理解制度之前，就先排斥了它。
4:10 兩人談過幾次，伊每次都同意。走出房間就故態復萌。
4:16 後來公司辦了一場價值觀工作坊。伊自願上台，講他自己的故事。
4:22 七八歲那年母親生病。家人為了維持正常，什麼都沒告訴他。
4:28 母親住院，他不被允許探視。
4:31 某天繼父來學校接他，帶他去他最愛的那家餐館，點了鬆餅。
4:36 然後在他戳著鬆餅的時候告訴他，媽媽走了。
4:40 伊的價值觀是透明。
4:42 作者說這件事給她兩個教訓。第一，你永遠不知道別人的故事。
4:47 第二，很多人不知道自己為什麼會那樣做。
4:51 而如果你不知道自己的行為是被什麼信念驅動的，你再怎麼努力也改不掉。
4:57 伊一旦能把這個價值觀說出口，兩個人就能談這場對話本身。
5:03 在每一個具體情況上協商什麼該說、什麼該等。
5:07 她還引用過一句商學院院長說的話，在書裡反覆出現。
5:12 作者原話是：你最大的強項，就是你最大的弱點。
5:17 拿招募來看最清楚。你很會想策略，就更容易辨識出會想策略的人。
5:23 也更喜歡跟他們聊。於是整組都是策略家。
5:27 會議變成兩年願景大會。但沒有人在想執行。
5:31 她也把技能和能力分開。技能很戰術，接近二元判定。
5:36 會不會寫程式、能不能做出一份完整的行銷企劃。做過有效，或者沒做過。
5:44 能力高一層。是在特定情境下調用一整組技能的本事。
5:50 判讀風險、整合大量雜訊做出判斷、在高壓下處理溝通。
5:55 她自己的例子很誠實。她的分析技能不強，不敢用自己做的財務模型下決策。
6:03 但她的分析能力很強。能快速吸收大量資料和意見，抓出該做的決定和風險。
6:11 這個區分在後面一直用到。因為技能好打勾，能力不好打勾。
6:17 而越往上，決定成敗的是能力。
6:20 第三條原則是分清楚管理和領導。
6:24 她借用適應性領導的分法。技術性問題有解、有終點。適應性問題會一直變形。
6:33 客服回覆超過兩小時，是技術性問題。
6:37 在需求一直變、對手一直多的情況下怎麼排產品優先順序，是適應性問題。
6:43 管理者很會解技術性問題。適應性問題要靠領導。
6:48 她說當你成為一個很好的管理者，你會非常舒服。
6:52 當你成為真正的領導者，幾乎每一天都不舒服。
6:57 書裡有一句話我想了很久。
6:59 作者原話是：領導就是以別人能吸收的速度，讓他們失望。
7:05 實用的推論在後面。資深的人主要需要領導，只需要一點管理。
7:11 他們的活會做。需要的是有人把願景和里程碑講清楚、把外部障礙推開。
7:17 資淺的人反過來。主要需要管理，只需要一點領導。
7:22 接下來是這本書真正值錢的地方。那些欄位設計得很講究的範本。
7:27 第一張是團隊章程。一頁，放在內部網站上，任何人都找得到。
7:34 欄位有八個。使命、願景、顧客。
7:38 指標，而且每個指標要附上它在衡量什麼、目標值是多少。
7:44 策略重要性，這個團隊做得好，對公司整體有什麼影響。
7:49 主要風險，什麼事情會讓這個團隊失敗。
7:52 最後兩欄是我覺得最聰明的設計。提供的介面，和依賴的介面。
7:58 提供的介面是別人可以從你這裡拿到什麼。依賴的介面是你需要別人給什麼才能運作。
8:06 多數公司的組織圖只畫誰管誰。不畫誰供給誰。
8:11 把提供和依賴攤開來寫，跨團隊的卡關會在規劃階段就浮出來。
8:17 而不是在死線前一週才爆。
8:20 第二塊是目標怎麼寫。她從一份外流的備忘錄講起。
8:25 二〇〇六年，一間大型門戶網站的高階主管寫了一份內部備忘錄，後來流了出去。
8:33 他說公司的策略像是把花生醬薄薄地抹在所有機會上。結果什麼都沒有真的聚焦。
8:42 作者用這個故事帶出她的判準。
8:45 作者原話是：策略應該會痛。你投入資源的地方、還有你不投入的地方，取捨應該是痛的。
8:53 作者原話是：沒有一種強策略，是同時把所有事都排在第一順位的。
9:00 她說創辦人最常問她的問題之一是這個。我一直加人，但速度感覺變慢了，是我不講理嗎。
9:09 她的答案有點殘忍。這是規模的代價，而且是成功的徵兆。
9:16 人一多，介面就變多。而協調成本是超線性成長的。
9:22 好目標的標準她給了六條。我只挑最能立刻用的兩條。
9:28 第一條，寫狀態，不要寫活動。寫出你要的結果，而不是你打算做的事。
9:34 你一旦規定了活動，就剝奪了團隊自己想出更好解法的空間。
9:39 書裡的改寫範例很有說服力。
9:42 原本寫重構後端。改寫成後端能同時支撐五個以上的團隊並行加功能。
9:49 原本寫上線第二版產品。改寫成透過新的金流整合，讓轉換率翻倍。
9:55 原本寫在搜尋加上無限捲動。改寫成搜尋結果的點擊率達到某個水準。
10:03 第二條，以使用者為單位，不要以職能為單位。絕對不要有工程目標和設計目標。
10:11 成功要靠所有職能一起交付。一份共同目標才會逼出對齊。
10:17 寫完之後她給了幾個自測題。我覺得比那六條標準更好用。
10:22 看著這份目標，你會不會皺眉想起某件你本來很想做、卻被排掉的事。
10:28 如果不會，代表你還不夠聚焦。
10:31 有沒有可能目標達成了，你卻還是不滿意。那就是缺了一塊。
10:37 有沒有可能目標沒達成，但你其實成功了。那就是寫得太細了。
10:44 目標之外還有一條，關於怎麼做。
10:47 書裡一位早期讀者給的回饋，作者直接收進書裡。
10:52 作者原話是：績效等於成果乘以行為。是乘法。
10:57 作者原話是：一邊打中目標，一邊製造內鬥和背刺，應該拿零分，不是拿九十五分。
11:06 她用一個詞形容常見的狀況。皮洛士式勝利。
11:11 產品準時上線了，但團隊和彼此的關係只是勉強活下來。
11:18 接下來一個月沒人做得出好東西。因為大家都累壞了，溝通變得易碎。
11:24 還有一個很多小團隊天天在犯的錯。
11:27 她說最糟的管理錯誤之一，是把任務丟出去，然後期待有人跳出來認領。
11:34 她叫它碰運氣法。我們下週要做一個展示用的東西，講完就沒有指名。
11:41 更糟的是連丟都不丟，暗自期待有人會做。
11:45 解法是一個很短的詞。直接負責的個人。
11:49 重點不在階層，在問責。就算他不是決策者，他也知道自己的工作是讓那個決策被做出來。
11:57 制度會長出來，也會長歪。她列了四個陷阱，我只講最容易發生的那個。
12:04 防衛型流程。白話講就是保護自己不被怪罪的那一種。
12:11 它通常在出過事之後長出來。與其釐清誰該負責，不如生一個流程。
12:18 她舉谷歌的例子。某個功能上線的核准人數，從三個人膨脹到二十幾個。
12:25 因為每一個職能都想要被正式告知。
12:29 最後的解法不是再加流程。是把責任講清楚。
12:34 由產品經理去諮詢法務和相關職能，然後由他自己判斷能不能上線。
12:41 她還有一條判準我很喜歡。一個好流程應該減少會議數量，不是增加。
12:48 每次要開會之前先問一句。這場會的目的，能不能靠一份書面更新達成。
12:55 第三塊是招募。她對招募的定義會讓很多人不舒服。
13:01 業界叫它人才招聘。但它其實就是行銷和業務，更精確地說是成效行銷。
13:10 投資人才品牌、開發名單、對外觸及，把應徵者導進漏斗。
13:16 然後評估名單品質，優化各階段的轉換率。差別只在人的變異比較大。
13:23 順著這個類比，職缺描述的功能就變了。它不是廣告，是過濾器。
13:30 不要把職缺寫成公司的美好廣告。要設計成可能適合的人被吸引、可能不適合的人被勸退。
13:38 步調快、需要高度自主，就直接寫。角色還沒完全定型，就承認它還沒定型。
13:46 如果這種模糊會讓對方不舒服，那這個職缺本來就不適合他。
13:52 然後是我認為全書最能立刻抄走的一頁。查資歷該怎麼問。
13:57 她的立場非常明確。不打這通電話是錯的。
14:01 候選人給的名單當然偏正面。但正因為如此，如果對方的語氣只是還不錯，那就是強烈訊號。
14:08 不要用這個人。
14:10 她堅持要問的第一題是百分位。你會說這個人在你共事過的人裡面，排在前百分之五十嗎。
14:18 如果對方說是，就繼續往上問。前百分之二十。再往上，前百分之十、前百分之五。
14:26 她說人要在這種電話裡講好話很容易。但一被要求給數據，九成九的人會誠實。
14:34 只說前百分之二十，那不是一個熱情的推薦。
14:38 第二題是評分，而且封住中間。一到十分你給幾分，不可以給七分。
14:45 排除中庸選項，對方會落在六，或者八以上。訊息量差很多。
14:51 第三題問三年後他會在哪裡。多數人問五年，五年太遠。
14:57 三年會逼對方想具體的短期軌跡。你在探的是成長速度。
15:02 最後一題她說她每次都問。身為他的新主管，你有什麼建議能幫他在這個職位成功。
15:10 這題既能拿到最後的發展區情報。如果是內部調動，它就是主管交接對話的開頭。
15:18 再往上一層是招領導者。這一段對老闆特別刺。
15:22 她的第一個提醒是這樣。公司裡的人不會告訴你，你需要一個領導者。
15:28 這件事得你自己判斷。判斷錯了你會後悔。
15:32 她當年面試那家金流公司時，公司一百出頭人。
15:36 創辦人轉述團隊的回饋是，也許我們四百人的時候需要她，但現在太早。
15:43 創辦人接著說，但我們基本上明天就會變成四百人。
15:47 她把這種狀況叫騎龍。你需要騎龍的人先上背，龍才會起飛。
15:53 她給某位三百人公司創辦人出過一份作業。小團隊也能做。
15:59 把過去三週你做過的所有事情寫下來。然後區分哪些只有你這個老闆能做。
16:06 剩下的再問一次。是已經有人在做但你一直插手，還是根本沒有人，你只是本能地把洞補起來。
16:15 第一種代表這個人沒有跟上規模。第二種代表你缺一個人。
16:21 這裡她引用了一個經常被轉述的樂高比喻。
16:26 把公司想成一個小孩在蓋的樂高城堡。就算你給他更多樂高，他還是不想把手上的分出去。
16:33 但唯一能讓你和公司都長大的方法，就是接受會有更多、而且更好的樂高。
16:39 作者原話是：你每六個月，就得把自己的工作送出去一次。
16:44 她補一句。寧可太早把樂高送出去，也不要太晚。
16:49 授權的判準她也給了，看兩軸。
16:52 影響力高或低。以及結果是掉下去就回不來，還是可以調整。
16:58 規則很簡單。只要不在高影響、又回不來那一格，而你又在帶團隊，就幾乎一定要授權出去。
17:06 她講了一句我抄在筆記上的話。授權一開始極度沒效率，最後極度有效率。
17:12 判斷自己有沒有授權不足也很容易。員工帶著問題來，很少帶解法來。
17:18 大部分決定沒有你就做不了。你生病或出差，事情就開始散掉。
17:25 短期看起來像品質控管。實際上你是瓶頸。
17:29 然後是我認為對小團隊投報最高的一張紙。和我共事說明書。
17:35 作者在二〇一〇年寫了第一版。她把草稿給當時的行政助理看。
17:41 對方皺眉說，你漏了最重要的一件事。你沒寫你喜歡在工作裡有樂子。
17:48 從此每一版的最後都有這一條。
17:51 五個欄位分別解決五個問題。我的角色，解決我到底該為什麼事找你。
17:57 關於我，解決哪些反應是針對事情、哪些只是你的性格。
18:03 運作方式，解決我什麼時候可以找你、什麼時候不該打擾你。
18:09 管理風格，解決你沉默的時候代表同意還是不滿。
18:13 怎麼支持你和你的團隊，解決我要怎麼幫你，你才不會覺得我在微管理。
18:20 她自己那份的寫法有個共通點。先講強項，緊接著講那個強項的代價。
18:28 作者原話是：我很協作，喜歡把決定和選項攤開來一起討論。但副作用是你不會馬上從我這裡拿到判斷。
18:39 作者原話是：我不是微管理的人。但當我剛接觸一個新專案時，我會跳進去跟大家一起做事，我會很介入細節。
18:51 作者原話是：我每天會讀完所有信但不一定回。如果你覺得我欠你一個回覆，直接重寄或當面問我。
19:01 她的部屬因此能預測她。知道什麼時候她的沉默代表已讀，知道什麼時候要主動催她做決定。
19:11 這份文件真正的產出不是資訊。是可預測性。
19:15 第四塊是回饋。她說最常見的問題不是講得不好，是等太久。
19:21 等到正式考核才講。
19:23 她的解方是把直覺重新定義成假設。你觀察到幾個現象，心想這裡是不是有個模式。
19:31 那就是一個假設。接下來像科學家一樣去測它。
19:36 測試的措辭是整段裡最值錢的部分。
19:40 差別在於，把它講成對行為和影響的觀察，不要講成對這個人的判斷。
19:47 不好的版本是這樣。我猜你是個不擅溝通的人。
19:51 好的版本是這樣。我有一個想法，你可能沒有把重要資訊傳達給該知道的人。
19:58 然後接一個具體例子。上次檢視結束後，我感覺行銷那邊不太確定你的計畫。
20:05 講完一定要接兩句。那你下次會怎麼做不一樣。我可以怎麼幫忙。
20:11 她還有一條提醒，適用在所有硬回饋上。
20:16 如果你在雙方對問題是什麼達成共識之前就給解法，你很可能會把對方推開。
20:23 人比較容易改變自己認出來的問題，而不是別人指出來的問題。
20:28 低績效的處理，她開場第一句就翻轉了問題。
20:32 低績效者不一定是低績效者。這是脈絡問題。
20:35 可能是技能，可能是意願，也可能只是放錯位置。
20:40 而三種的時程完全不同。行為與態度型，兩三週就看得出來他願不願意適應。
20:47 角色匹配，一到兩個月能判斷他有沒有素質長成這個角色。
20:52 操作與戰術型最慢。業績類的要等一個完整的週期才看得準。
20:58 她的原則是整件事最好三個月內有結論。很多情況一個月就夠。
21:04 拖越久，變數越多。當事人通常知道自己表現不好，壓力又進一步拖累表現。
21:12 等你終於開口，可能已經變成健康議題，整個流程再度延後。
21:19 四條原則裡我認為最重要的是第一條。不要有意外。
21:23 如果員工走進一對一，發現自己要被放上正式改善計畫而感到震驚，那是你出了錯。
21:30 好，最後把這套東西放回我們自己在做的事。
21:34 這本書是寫給一年翻倍、幾千人的科技公司的。
21:38 我們是小團隊、外包代工、幾個兼職小編，中間隔著物流商和通路。
21:45 所以有些能搬，有些搬過來會壓死自己。先講能搬的。
21:51 第一件，一頁的品牌章程。每個品牌寫一張，欄位照書裡那八格。
21:58 最重要的是最後兩欄。這個品牌依賴誰。
22:03 代工廠、倉儲、廣告帳號，全部攤開來寫在紙上。
22:09 很多長期卡住的地方會在規劃階段先暴露。而不是在缺貨那一天才爆。
22:15 第二件，目標寫狀態，不要寫動作。
22:19 不要寫這個月拍二十支影片。要寫新客的首購成本回到可接受的區間。
22:26 前者是活動，後者才是結果。而活動寫進目標，就等於把解法也一起鎖死了。
22:33 第三件，每週節奏加每季回顧。
22:36 週會前十五分鐘一起看指標。一起看，不是各自看報表。
22:42 季度用她的骨架問幾題。哪些目標沒做到、為什麼、接下來三個優先順序是什麼。
22:49 還有那一題。什麼事讓你睡不著。
22:52 第四件，就算你只招一個小編、只找一家外包，也先寫評分表。
22:58 這個角色真正要做成什麼、什麼叫做得好、我要用什麼題目測它。
23:04 然後百分位那一題照抄。他在你合作過的人裡面，排前百分之五十嗎。
23:12 這一題對找代工、找剪輯、找攝影師一樣有效。
23:18 第五件，老闆先寫一份和我共事說明書，發給所有夥伴，包含外包。
23:26 我什麼時候看訊息、我不回訊息代表什麼、哪些事一定要先問我。
23:31 哪些事你自己決定、我什麼時候會跳進細節、我對死線的態度是什麼。
23:37 多數外包合作的摩擦來自可預測性不足，不是能力不足。
23:41 那哪些不能照抄。
23:43 第一條是流程密度。書裡的季度檢視、校準會議、正式改善計畫，是給幾百上千人的公司用的。
23:52 十人以下的團隊全套照抄，會被流程壓死，而且沒有人有時間維護。
23:58 正確的做法照她自己說的。先蓋一台便宜耐用的車，不要一開始就想蓋跑車。
24:06 一張品牌章程、一份季度目標、一個週會指標檢視。已經比大多數品牌強了。
24:15 第二條是職等、薪資帶和那一整套薪酬比率。
24:20 它需要外部市場薪資資料才能定錨。小公司通常買不起，也不需要。
24:28 可以先採用她自己提的簡化版。職位有固定薪，所有激勵放在獎金。
24:34 這樣調動和加薪都不會變成人格評價。
24:37 第三條是解僱和改善計畫的做法。書裡是美國的雇傭環境。
24:45 台灣的勞基法在預告期、資遣費和解僱事由上有明確規定。照抄流程會有法律風險。
24:54 可以抄的只有三條精神。不要有意外、留下書面、三個月內要有結論。
25:02 做法必須另外查法規，或者問專業的人。
25:07 第四條是長文寫作文化。那一套預設所有人都能寫，也願意讀長文。
25:13 我們多半是在通訊軟體的群組上做事。
25:17 這一條要轉譯。重點不是逼大家寫長文，是重要的決定必須留字。
25:25 群組裡拍完板，要有人把決定、負責人和期限整理成一則訊息。
25:31 沒有這個動作，三個月後沒有人記得為什麼那樣決定。
25:37 最後一條。策略應該會痛這句話成立，但痛的位置不一樣。
25:42 對科技公司，取捨是這個功能今年不做。
25:46 對我們，取捨常常是砍掉一個口味，或退出一個通路。當月營收立刻掉。
25:53 所以這條原則執行前，要把數字算到品項層級，而不是憑感覺砍。
26:01 如果整本書只留一句給消費品品牌，我會留這句。
26:06 團隊出問題的時候，第一步不是換人。是回頭檢查作業系統有沒有壞掉。
26:13 因為在十個人的團隊裡，多數看起來像人的問題，其實是沒有人知道什麼叫做好。
26:21 以上是《組織長大的技術》，克萊兒·休斯·強森，二〇二三年出版的架構與方法整理，不是原文翻譯。書裡完整的論述、案例細節跟圖表，還是以原書為準。我們下一本見。

本文為《Scaling People》(Claire Hughes Johnson, 2023) 的架構與方法整理，非原文翻譯。語音由文字轉語音生成。