Scaling People

組織長大的技術有聲版

18:59/ 159 段/ MOCOO 朗讀

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0:00 你有沒有帶過這種人。能力很好，部屬也喜歡他，團隊有成績。但他就是有一個毛病，講了好幾次，怎麼都改不掉。
0:11 今天這本書的作者，在大公司帶過這樣一個主管。書裡叫他 E。
0:17 E 的毛病是，什麼都往下講。組織還在調整，他就先跟部屬說了，害其他主管看起來像在隱瞞。
0:26 薪資制度還在討論，他就跟團隊說，一團亂，我壓力好大。結果整組人還沒搞懂制度，就先討厭它了。
0:36 作者找他談了好幾次。每一次他都點頭說好，走出會議室，又照舊。
0:43 後來有一天，作者終於知道他為什麼會這樣。原因跟工作一點關係都沒有。
0:50 那是什麼原因，這個故事我留到中間講。因為在聽之前，你得先知道一間公司是怎麼長大的。
0:59 今天這本是《組織長大的技術》，作者克萊兒·休斯·強森，二〇二三年出版。原書目前沒有台灣中文版，中文書名是我們自己取的。
1:10 作者在谷歌待了十一年。後來去了一家金流公司 Stripe 當營運長，把公司從一百六十人，帶到七千人以上。
1:20 先講清楚它不是什麼。它不是勵志的領導學，也不是一堆大道理。
1:25 這本書真正值錢的，是那些設計得很講究的表格跟問題。你照著填，就能用。
1:32 她的立場很簡單。制度不是公司長大以後才需要的東西，是長大的前提。
1:38 我們一共走七關。每一關，一個故事，一個工具。
1:42 第一關，一塊白板，跟兩支筆。
1:45 二〇〇四年，作者在谷歌一間沒有窗戶的辦公室裡，負責一個客服團隊。
1:52 她拿兩支不同顏色的白板筆記名單。一種顏色是已經錄取、還沒報到的人。另一種顏色，是已經坐在位子上的人。
2:03 記完了，她把白板拍照，再把數字抄進信裡，寄給財務跟人資。
2:09 為什麼要這麼麻煩？因為公司已經大到，沒有任何一個系統，能回答我這組到底有幾個人。
2:17 她當時心裡想，這些是人耶。我們連十五個人都追蹤不了。
2:23 十年後她去了那家金流公司。當時一百六十人，裡面只有二十個主管，而且大部分是剛升上去的。
2:32 第一次做員工調查，大家對直屬主管的滿意度，是分數最低的幾項之一。
2:39 幾年後，同一項，變成前三名。
2:42 這本書，就是那段過程的操作手冊。
2:46 有一次，一間四十人的新創問她，我們該建立哪些流程？
2:51 作者原話是：你知道玩遊戲為什麼好玩嗎？因為它有規則，而且你知道怎麼贏。
2:58 她接著說，想像一群人帶著各種器材走進球場，沒有任何規則。一定會有人受傷。
3:06 所以她的主張是，全公司一致的流程要很少，但那幾條，所有人都要照做。
3:13 還有一條很硬的門檻。只在你確定領導層自己會照做的時候，才啟動一個新流程。
3:21 因為老闆自己不遵守的制度，比沒有制度還糟。
3:26 第二關，策略應該會痛。
3:28 二〇〇六年，雅虎有一位高階主管寫了一份內部備忘錄，後來外流出去。
3:34 他說公司的策略，就像把花生醬，薄薄地抹在所有機會上。結果什麼都沒有真的聚焦。
3:42 這個比喻準到十幾年後還有人在引用。作者用它帶出自己的判準。
3:48 你投入的地方，跟你不投入的地方，這個取捨應該是痛的，應該讓人失望。
3:55 作者原話是：沒有一種強策略是同時把所有事都排在第一順位的。
4:01 那目標要怎麼寫？她有一條很好用的規則。寫狀態，不要寫動作。
4:07 比如說，重構後端，這是動作。後端能同時撐住五個團隊一起加功能，這是狀態。
4:14 上線下一代產品，是動作。讓轉換率翻倍，是狀態。
4:19 差在哪裡？動作做完了，你也不知道有沒有用。狀態做不到，就是做不到。
4:26 而且你一旦把動作寫死，團隊就沒空間想出更好的辦法了。
4:31 寫完之後，她有三個檢查題，我建議你印出來。
4:35 第一題，有沒有可能目標達成了，你還是不滿意？那代表少了一塊。
4:41 第二題，有沒有可能目標沒達成，但你其實成功了？那代表寫得太細了。
4:48 第三題，看著這份目標，你會不會皺眉想，那我本來很想做的那件事呢？如果不會，代表你還不夠聚焦。
4:57 還有一件事要分清楚。哪些是必達的，哪些是挑戰的，要先講好。
5:03 混在一起的代價是，必達的被當成挑戰在拚，挑戰的被當成必達在罵。
5:10 最後一個公式很狠。績效，等於成果乘以行為。是乘法。
5:15 一邊打中目標，一邊製造內鬥，應該拿零分，不是九十五分。
5:21 第三關，回到開頭那個什麼都往下講的主管，E。
5:25 有一次公司辦價值觀工作坊。E 自己舉手，上台講了他的故事。
5:31 他七八歲那年，媽媽生病了。家人為了讓生活看起來正常，什麼都沒告訴他。媽媽住院，他也不能去看。
5:41 有一天，繼父到學校接他，帶他去他最喜歡的那家餐廳，點了鬆餅。
5:48 他低著頭戳著鬆餅的時候，繼父告訴他，媽媽走了。
5:54 E 寫下的價值觀，是透明。
5:57 作者說，這件事給她兩個教訓。第一，你永遠不知道別人背後的故事。
6:03 第二，很多人根本不知道自己為什麼會那樣做。不知道行為背後是什麼信念在推，你再怎麼努力，也改不掉。
6:14 E 能把這個價值觀說出口之後，兩個人終於可以談，這場對話本身。每一次遇到具體情況，再一起商量什麼現在講，什麼要等。
6:26 他的問題不是不誠實。是沒有節制地誠實。
6:30 所以作者的第一條原則是，先有自我覺察，才有相互覺察。
6:36 她很愛引一句話。你最大的強項，就是你最大的弱點。
6:41 比如你很會想策略，你就會特別欣賞會想策略的人，招進來的也都是這種人。結果整組都是策略家，會議變成兩年願景大會，沒有人在想這個月怎麼交貨。
6:56 她給了一個很實用的工具，叫和我共事說明書。主管自己寫一份，告訴大家怎麼跟你合作。
7:04 裡面寫你怎麼做決定，什麼時候會跳進細節，你沉默的時候代表什麼。
7:11 她自己那份有幾句寫得很好。先講強項，馬上講強項的代價。
7:17 比如她寫，我不是會管細節的人。但我剛接一個新專案的時候，會跳下去跟大家一起做，先警告你。
7:26 她第一次寫的時候，拿給助理看。助理皺眉說，妳漏了最重要的一件事，妳沒寫妳喜歡工作有樂趣。
7:36 從那之後，每一版最後都有這一條。這份文件真正的產出不是資訊，是讓部屬可以預測你。
7:44 第四關，招人，就是在做成效行銷。
7:48 作者對招募的定義很直白。業界叫它人才招聘，但它其實就是行銷跟業務。
7:54 打造品牌，把流量導進漏斗，評估名單品質，再一關一關優化轉換率。只是人的變化比較大，所以每一關的標準要比廣告更講究。
8:05 先講她自己被招進去的故事。她去面試那家金流公司的時候，公司才一百出頭人。
8:12 創辦人轉述團隊的回饋。也許我們四百人的時候會需要她，但現在太早了。
8:19 然後創辦人接著說，但我們基本上明天就會變成四百人了。
8:25 她把這個叫騎龍。你得先讓會騎龍的人坐上去，龍才飛得起來。
8:30 那怎麼判斷要不要找人？她給一位創辦人的作業是，把過去三週做過的每一件事寫下來。
8:38 然後分兩堆。哪些只有你這個老闆能做，哪些別人也能做。
8:43 招人的工具裡，我最想推薦的是打聽背景的那一套。很多人覺得對方給的推薦人一定講好話，問了也沒用。
8:52 她說錯了。正因為一定講好話，如果對方的語氣只是還不錯，那就是強烈的訊號，不要用。
9:00 她堅持要問一題。在你共事過的人裡面，他排得進前百分之五十嗎？
9:06 對方說是，就再往上問。前百分之二十呢？接著是前百分之十，再來是前百分之五。
9:14 她說，要人講好話很容易。但一被要求給數字，幾乎每個人都會誠實。
9:20 還有一題更聰明。一到十分，你給他幾分？但不可以給七分。
9:25 因為七分是所有人的逃生門。把門關起來，對方就得選邊站，六分或八分，意思差很多。
9:33 面試本身，她也點出最常見的錯。面試官在評估的，常常是我喜不喜歡他，而不是他能不能把這件事做成。
9:42 她自己每場面試都只測兩件事。這個人有沒有自我覺察，他是不是一個會學習的人。
9:49 她的問法是三層。先問，你的同事會怎麼形容你。如果他只講好話，就追問，你收過什麼建設性的回饋。
9:58 最後再接一句，那你後來做了什麼去改善？三層問完，裝不出來的東西，就會露出來。
10:06 招進來之後，留人也一樣要主動。她每年會挑出最頂尖的那一成人，問他們一句話。
10:13 如果有一天你要離開，會是什麼原因？她說就算只問三到五個人，公司的痛點在哪裡，很快就會浮出來。
10:23 第五關，每六個月，把自己的工作送出去一次。
10:27 書裡引了一個很有畫面的比喻。把公司想成一個小孩在蓋的樂高城堡。
10:34 就算你給他更多樂高，他還是不想把手上那幾塊分出去。
10:39 但唯一能讓你跟公司一起長大的方法，就是接受，會有更多、更好的樂高。
10:46 那個比喻的作者，還講了一句話。你每六個月，就得把自己的工作送出去一次。
10:54 作者補了一句。寧可太早送，也不要太晚。
10:59 那什麼該交出去？她用兩個問題來分。第一，影響大不大，第二，做錯了能不能改回來。
11:07 影響很大，而且一做下去就回不去的，比如簽一份十年的租約。這種你自己來。
11:15 其他三種，只要你在帶團隊，幾乎一定要交出去。
11:20 這條規則最狠的地方是，它把我來做比較快這個理由，整個刪掉了。
11:26 她也列了交得太少的徵兆。部屬都帶著問題來，很少帶著解法來。你一生病、一出差，事情就開始散掉。
11:36 這一條我對照起來很不舒服。因為很多老闆，是把我不在事情就會垮，當成驕傲在講的。
11:45 交得太多也有徵兆。你太晚才知道專案出軌了，你講不出團隊最近完成了什麼。
11:53 她說，這兩種病短期都會被誤認成優點。一個看起來像嚴格，一個看起來像信任。
12:01 她的總結是，授權一開始非常沒效率，最後非常有效率。
12:07 還有一種更常見的錯，她說是最糟的管理錯誤之一。叫碰運氣法派工。
12:13 就是在會議上說一句，我們下禮拜要做一個展示給客戶看。然後期待，會有人自己跳出來認領。
12:22 更糟的是連講都沒講，心裡暗自期待有人會去做。
12:27 這一條我認。在小團隊裡它太自然了。事情講出來了，大家都聽到了，於是你以為它有主人。
12:37 所以每一件事都要有一個名字。不是部門，是一個人。就算他不是做決定的人，他也知道自己的工作，是讓那個決定被做出來。
12:49 第六關，把你的直覺，當成一個假設。
12:53 作者輔導過一位主管。這位主管很擔心，她說我對某個部屬的判斷，只有三個資料點，不夠。
13:01 作者陪她一起攤開來看。她認識這三位部屬，跟他們共事過，知道他們的風格跟強弱項。
13:09 她也知道那個人的處境。剛升上來帶主管，公司正在重訂計畫，外面還有全球疫情。
13:17 算一算，其實有十到十五個資料點。
13:21 手上的資料比你以為的多，需要的又比你以為的少。
13:25 有了資料，就形成一個假設。這個案例的假設是，那個人一直是太平時期的領導風格，很會諮詢，很會把人帶上車。
13:36 但現在需要的，是更明確、更敢下指令的戰時風格。假設一出來，原本零散的回饋，全部對上了。
13:45 那怎麼測？最好的方法是直接講給當事人聽，而且先說清楚，我在測一個假設，你看對不對。
13:54 措辭是整段最值錢的地方。不好的講法是，我猜你是一個不擅長溝通的人。
14:00 好的講法是，我有一個想法，你可能沒把重要的資訊傳給該知道的人。比如上次開完會，我感覺行銷長不太確定你的計畫。你有這種感覺嗎？
14:13 差別在哪裡？前面那句，給了他一個身分。後面那句，給了他一個場景。
14:20 身分改不了。場景可以。
14:23 然後一定要接兩句。你下次會怎麼做不一樣。還有，我可以怎麼幫你？
14:29 反過來，她說建立回饋文化最有效的方法，是主管自己先去要。而且問法要改。
14:36 不要問，你覺得那場會怎麼樣。要問，那場會，我可以有哪裡做得不一樣？
14:43 後面那個問法，預設了一定有東西可以講。對方就不用先冒險判斷，這話到底該不該講。
14:51 拿到回饋之後，不要急著解釋你當時為什麼那樣做。一解釋，聽起來就像在防衛，對方下次就不講了。
15:01 回饋拖著不講，也是這一關的重點。她說處理表現不好的人，最好三個月內有結論，很多情況一個月就夠了。
15:11 拖越久，當事人壓力越大，表現越差。等你終於開口，可能已經變成健康問題了。
15:18 拖延從來不是慈悲。它只是把一件難事的成本，從你身上轉到他身上，而且還加了利息。
15:27 第七關，最後是你自己。
15:29 作者有一個方法，很土，但是有效。每天在行事曆上打一個記號，今天是好日子，還是壞日子。
15:38 一個月之後回頭看，把好日子跟壞日子攤開來，找規律。
15:44 她自己做完發現一件事。只要一個禮拜，有超過一個晚上因為工作，沒辦法陪小孩吃飯、哄他們睡覺。
15:53 那個禮拜，就一定是壞的一週。
15:57 所以她給自己訂了一條規則。一個禮拜，最多一個工作的晚上。
16:03 她還有另一招。每個月回頭看待辦清單，哪些事一直沒做完。
16:09 她說這些事幾乎都落在兩類。一類是你不知道怎麼做，或本來就不該由你做，那就該找人或交出去。
16:18 另一類是跟你的工作方式不合。比如要一整天安靜思考，可是你的行事曆塞滿了會議。
16:26 那你要改的，是行事曆，不是意志力。
16:30 她也給了一個安慰。在跑得很快的公司裡，就算搞砸了，影響也比較小，因為大家很快就忘了。
16:39 拍拍灰塵站起來。然後慶幸，自己在一個跑很快的地方。
16:45 好，七關走完了。最後，把它帶回我們自己的生意。
16:50 這本書寫的是幾千人的科技公司。做消費品的品牌，常常是小團隊加外包代工，不可能整本照搬。但有三件事，你下個禮拜就能做。
17:02 第一件，每個品牌寫一張一頁的品牌章程。
17:06 使命、願景跟顧客，再加上指標跟主要風險。最後再加兩欄，這個品牌提供別人什麼，又依賴誰。
17:14 把依賴攤開來寫，代工廠、倉儲、金流，還有廣告帳號。很多長期卡住的地方，會先在紙上暴露出來，不是在缺貨那天才爆。
17:26 第二件，週會的前十五分鐘，大家一起看指標。
17:30 重點是一起看，不是各自看報表。一起看，才會逼出問題，也等於在說，這些數字是全隊的事。
17:39 每一季再問一次那個問題。什麼事，讓你睡不著？
17:44 第三件，找外包夥伴，也用那個百分位的問法。
17:48 找代工、找剪輯、找攝影師都一樣。他在你合作過的人裡面，排得進前百分之五十嗎？接著再問前二十。
17:57 也有兩件事，不要照抄。
18:00 第一，不要把整套流程搬進十個人的團隊。那些季度報告、考核校準、正式改善計畫，是給幾百上千人用的。
18:10 作者自己的建議是，先蓋一台國民車，不要一開始就蓋豪華休旅車。一張章程、一份季度目標、一個週會，就已經比大部分品牌強了。
18:22 第二，書裡處理表現不好、請人離開的做法，是美國的雇用環境。台灣的勞基法規定不一樣，照抄會有法律風險。
18:32 能抄的是精神。不要讓人意外，留下書面，三個月內要有結論。
18:38 這本書最有用的，不是哪一句金句。是它把管理人這件事，拆成一張一張填得完的表。
18:46 以上是《組織長大的技術》，克萊兒·休斯·強森，二〇二三年出版的架構與方法整理，不是原文翻譯。書裡完整的論述、案例細節跟圖表，還是以原書為準。我們下一本見。

本文為《Scaling People》(Claire Hughes Johnson, 2023) 的架構與方法整理，非原文翻譯。語音由文字轉語音生成。