Think Again

逆思維有聲版

27:49/ 177 段/ MOCOO 朗讀

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0:00 你當初賭對的那一件事，現在還在賺錢嗎？
0:04 很多消費品老闆算一下會發現，自己最會賣的那一套，是三年前定下來的。那時候的成本、平台規則跟客人在哪，跟今天都不一樣。
0:16 但那套做法已經不只是做法。它變成你的判斷力、你的品味，還有你在團隊面前的權威。
0:24 所以數字早就變了，你還在照舊做。不是因為你看不到。是因為放掉它等於承認自己看錯。
0:33 這本書只解一件事。不是怎麼想得更好，是怎麼放掉已經想好的。
0:39 它的核心主張很硬。在動盪的環境裡，決定成敗的不是思考與學習的能力，是重新思考與反學習的能力。
0:49 《逆思維》，作者是亞當·格蘭特，二〇二一年。
0:53 先講一個故事，它解釋了為什麼放不掉。
0:58 一九四九年八月，蒙大拿的曼恩峽谷，十五名空降消防員跳傘下去撲滅一場森林大火。
1:07 火勢翻過峽谷朝他們撲來時，隊長做了兩件不合理的事。他命令組員丟掉斧頭、鋸子跟二十磅重的背包。
1:18 然後他停下腳步，在自己前方點了一把火。燒出一塊焦土，趴進去，讓野火從頭上掠過。
1:27 十二個人死了。生還的三人，一人靠那塊焦土，兩人靠跑得夠快。
1:35 事後調查算過，少了工具跟背包，這群人可以快上百分之十五到二十。有人一路握著鏈鋸不放。有遇難者被發現時，手裡還抓著把手。
1:48 為什麼不丟？書裡引一位組織心理學家的解釋。
1:54 丟掉工具不只是忘掉一個習慣，是承認失敗，而且拿掉了你身分的一部分。少了我的工具，那麼我是誰。
2:04 你沒有背著斧頭跟鏟子。但你有一整套常用的認知工具：你知道的事、你做的假設、你持有的看法。
2:13 有些不只是工作的一部分，也是自我感知的一部分。所以放不掉。
2:18 而這不是因為你不知道該重新想。有個實驗把這件事講死了。
2:24 數百名大學生被專門教過改變想法的價值，也被教了何時該改。接下來兩場考試，他們修改答案的意願沒有任何提升。
2:37 知道重新思考有用，跟真的會重新思考，是兩件事。這條落差就是全書要處理的東西。
2:44 那我們平常在用哪一副工具？作者說我們思考跟說話時會落進三種職業的心態，而他加上第四種。
2:55 第一種是傳教士。神聖信念受到威脅時，你開始布道、保護、宣揚理想。在這個模式裡，改變心意等於道德弱點。
3:07 第二種是檢察官。看到對方論據有瑕疵，你開始舉證、反駁，非要打贏這一案。被說服等於承認挫敗。
3:17 第三種是政治人物。你想贏得群眾支持，於是遊說、迎合、爭取認同。立場跟著胡蘿蔔跟棍子移動。
3:27 第四種是科學家。你想知道什麼是真的，於是提假設、設計測試、看數據。改變心意等於智力完整。
3:38 四種都是工具，不是四種人。判斷自己在哪一格最快的方法是問一句：我現在是在找真相，還是在找支持我的證據。
3:49 科學家模式不是職業，是一套動作。它要的不是心態開放，是主動去搜尋自己可能錯的理由。
3:58 書裡最有說服力的證據是一場義大利實驗。一百多位新創創辦人到米蘭參加四個月的創業訓練，橫跨科技、零售跟食品。
4:10 訓練內容完全一樣。唯一差別是其中一組被隨機分配去戴上科學家的護目鏡看自己的事業。
4:18 策略不是路線，是一個理論。顧客訪談不是收集意見，是建立假設。最小可行產品不是初版商品，是測試假設的實驗。
4:30 接下來一年，控制組的新創平均獲利不到三百美元。科學思考組平均超過一萬兩千美元。
4:39 來，感受一下差在哪。同樣的課、同樣的四個月，差別只在有沒有把自己的策略當成一個可以被推翻的假設。
4:50 原因寫得很白。控制組傾向堅守原本的策略，因為宣揚過往決定、檢舉替代方案的缺點、迎合支持你的人，實在太容易了。
5:03 而被教會像科學家思考的那一組，策略轉向的頻率多出不止一倍。
5:10 接下來是全書真正的引擎，兩個循環。一個把你鎖死，一個讓你鬆開。
5:18 第一個叫過度自信循環，入口是驕傲。你相信自己已經找到真相，於是不再懷疑，只找佐證。
5:28 接著確認偏誤讓你看見你期待看到的，期許偏誤讓你看見你想要看到的，同溫層點頭讓你更確定。越轉越硬，新資訊進不去。
5:40 第二個叫重新思考循環，入口是智識謙遜。你知道自己不知道什麼，於是開始懷疑現有的理解。
5:49 懷疑帶來好奇，好奇帶來發現，學到新東西之後你又更謙遜。越轉越鬆，新資訊進得來。
5:57 注意兩邊的末端都會回頭餵給開頭，所以它們都會自我強化。這也是為什麼多看一點反方意見通常沒用。
6:07 在第一個圈裡，反方意見只是更多待反駁的素材。要換圈，得從入口那一格動手。
6:15 接下來是全書最可操作的部分，把看法跟身分拆開。作者拿康納曼當範例。
6:22 聽到一項跟自己預測相反的研究結果時，康納曼的反應是眼睛一亮、咧嘴而笑。作者原話是：這真是太棒了，我的想法錯了。
6:34 問起為什麼做得到，他說他拒絕讓自己的信念變成他這個人的一部分。作者原話是：我對想法的依附是暫時性的，並未存在著無條件的愛。
6:46 書裡引橋水基金創辦人的話當檢核。如果你回頭看不會心想一年前的我還真蠢，那麼你這一年肯定沒學到多少。
6:56 另一條更硬。我們是誰，應該是你重視什麼的問題，不是你相信什麼的問題。
7:04 用看法定義自己，你會說我是那個主張某件事的人。那件事被推翻，你就被推翻了，所以你會動用一切去保護它。
7:16 用價值定義自己，你會說我是那個在乎某件事的人。做法只是目前為了那件事採用的最佳手段，換掉做法反而是在實踐它。
7:30 作者舉的例子有點狠。你不會想去看一個自認是專業腦葉切除者的醫生，也不會想住在一個警長自認是攔檢搜身者的小鎮。以做法自我定義的人，沒辦法隨著證據改變做法。
7:46 書裡最實用的一組數字來自預測競賽。研究團隊比對什麼因素能預測準確度，膽識跟野心排不上，才智只排第二。
7:57 第一名是更新信念的頻率。它的預測力比腦力高出將近三倍。
8:03 具體到有點失望的程度。參賽幾年後，一般選手每個問題平均更新兩次預測。超級預測者更新四次以上。
8:12 兩次變四次就足以拉開差距。難的不是次數，是你有沒有留下一個可以被更新的東西。多數人根本不記得自己上次想法有誤是什麼時候，因為從來沒有寫下來過。
8:26 所以書裡最好用的技巧是這個。做出預測的當下，同時列兩張清單：要成立必須包含哪些事實，以及什麼情況會讓你改變心意。
8:40 第二部換成別人，而起點是先把衝突分成兩種。這個分類本身就有實務價值。
8:46 人際衝突是個人與感情層面的撞擊，充滿摩擦跟敵意。它阻礙重新思考，因為涉及情緒時你會變回傳教士跟檢察官。
8:57 任務衝突是理念跟意見的撞擊。它推動重新思考，讓你保持謙卑，對自己漏掉什麼產生好奇。
9:08 一百多項研究、超過八千個團隊的整合分析顯示：人際衝突通常不利於表現，適量的任務衝突卻跟更高的創意有關。
9:20 有個研究團隊的結論值得抄下來。缺乏衝突不等於和諧，而是漠不關心。
9:26 所以書裡最該抄走的名詞是異議網絡。親和的人會形成很棒的支持網絡，鼓勵你、替你加油。
9:36 但重新思考需要的是另一種人。一群你相信會指出你的盲點、協助你克服弱點的人。
9:45 作者的定義很精確。最好的批評者是不尋求他人認同的給予者，他們不怕質疑既定做法，用意是提升這個作品，不是滿足自己的自尊。
9:58 最舒服但最危險的是應聲蟲。研究顯示公司表現差時，身旁圍繞奉承與順從的執行長會變得更過度自信，堅守現有計畫。
10:13 書裡的示範是皮克斯。二〇〇〇年公司如日中天，一位外來導演提出的企劃被技術主管判定需要十年跟五百萬美元。
10:26 他沒有去找親和的人。他去找公司裡最難相處、不開心、心懷不滿的那群。
10:33 有人叫他們害群之馬，他叫他們海盜。而他開場就告訴他們，沒有人相信他們做得到。
10:41 四年後那部片上映，不只是當時皮克斯最複雜的作品，每分鐘製作成本還降低了。全球票房六億三千一百萬美元。
10:51 接下來是吵架的技術，而它來自萊特兄弟的螺旋槳。
10:56 兩人為了設計吵了幾個月，輪流宣揚自己方案的優點，最後以一場史上最大聲的爭吵告終。隔天早上，他們用不同的方式重來。
11:11 奧維爾先說他一直都錯了，應該照威爾伯的方式設計。威爾伯到了之後開始檢討自己，認為奧維爾可能是對的。
11:21 結果他們發現兩個人都錯了。飛機需要的不是一具螺旋槳，是兩具反向旋轉的。
11:29 作者從這裡導出一條可以直接用的規則。爭論為什麼我是對的，會讓你對自己的立場產生情感依附，同時輕蔑對方。
11:39 爭論這件事實際上要如何運作，會啟動重新思考循環。
11:45 背後的機制叫說明深度的錯覺。腳踏車的齒輪到底怎麼運作？
11:51 多數人相信自己知道的比實際多。一旦被要求拆解機制，就會發現自己所知不多，然後立場自動變得沒那麼極端。
12:02 有句話值得留著。在一場出色的爭論中，我們的對手不是陪襯物，而是螺旋槳。
12:11 說服別人這一段，作者先承認自己錯得離譜。他曾以為勝利的關鍵，是帶著無懈可擊的邏輯跟精確數據全副武裝上戰場。
12:23 直到一位學生給了他一個稱號，邏輯惡霸。作者原話是：你只是用理性論點壓垮我，我雖然不贊同，但是無法反駁。
12:36 書裡的核心比喻是，一場好的辯論不是戰爭，甚至不是拔河。比較像一支尚未編排的舞蹈，要跟心中有另一套舞步的夥伴協商。
12:49 如果你太努力帶舞，對方會抗拒。
12:53 而最違反直覺的一條是，理由要少不要多。書給了數字。
13:00 對數千名從未捐款的校友做的實驗，只講做善事這個理由，捐款率百分之六點五。只講感覺好，也是百分之六點五。
13:12 兩個一起講呢？百分之三。
13:15 單一理由的成效是兩種理由合併的兩倍以上。作者的解釋是，觀眾本來就心存懷疑，給越多理由越會提醒他們有人正在說服我。
13:29 於是防備心啟動。單一論述感覺像對話，多重論述變成猛烈攻擊。
13:36 這個效應有條件。如果對方不在乎這個議題，或本來就樂於接受，理由多一點反而有用。真正會反效果的，是對方懷疑、有利害關係、又傾向頑固的時候。
13:51 配套的動作是鋼鐵人。多數人攻擊對方最薄弱的論點，那是稻草人。那位辯論冠軍的做法相反。
14:01 他先考慮對方最有力的論點，並且承認它成立。開場就說我想我們的意見分歧比看起來少很多，然後列出兩人一致的部分。
14:13 作者點出這個動作的真正功能。說服別人重新思考不只關乎提出好論點，而是證明我們擁有正確的動機。
14:23 當你承認對方提出了一個好觀點，你傳達的是自己不是在推進議程，而是在找真相。
14:31 而全書單句效益最高的工具，是僵持的時候停下來問一句：什麼樣的證據會改變你的心意。
14:39 如果答案是什麼都不行，那就沒有必要繼續這場辯論了。
14:45 接下來是全書對經營者最直接的一章。作者用美國太空總署當反面教材。
14:52 績效文化下，卓越的執行力是至高無上的價值。而當人們對標準作業程序感到驕傲，在例行公事裡取得信念，他們就錯過了重新思考的機會。
15:06 挑戰者號的橡膠環跟哥倫比亞號的泡棉脫落，共同點都是以前發生過，都沒事。
15:15 二〇一三年一位太空人差點在太空衣裡溺水，起因也一樣。頭盔裡出現水珠，團隊認為是飲水袋滲漏。
15:23 大家同意這是很有可能的解釋，卻不曾深入探究。
15:28 書給的解藥是兩個東西的組合，而且缺一不可。第一個是心理安全感。
15:35 一位管理教授去醫院研究醫療疏失，第一輪數據讓她嚇一跳。團隊感受到的心理安全感越高，犯錯的比例也越高。
15:46 但那些錯誤是自我報告的。她派了一名秘密觀察員進去，結果整個翻轉。
15:53 心理安全的團隊提報了更多錯誤，實際上犯的錯比較少。他們能坦率承認，所以能查出原因並阻止重演。
16:03 缺乏安全感的團隊會隱藏錯誤來避免懲罰，於是不斷重複相同的錯。
16:09 那怎麼建立？這裡有一個被實驗推翻的標準建議。
16:14 標準建議是主動向團隊徵詢批評。作者跟一位博士生做了隨機分配實驗，結果是這麼做的團隊在接下來一週回報較高的心理安全感。
16:28 然後它就消失了。有些經理人因為不喜歡聽到的內容而起了防備，有些覺得回饋做不到而氣餒，於是不再問，團隊也不再講。
16:40 真正有效的是另一組做法。他們沒有要求經理人徵求回饋，而是請他們分享自己過去收到過的批評，以及現在正在努力改進的領域。
16:52 第一週衝擊比較小。但一年後，心理安全感有持續的增長。
16:57 公開承認自己的不完美，做到了兩件事。示範了你承受得住，並且公開承諾對回饋保持開放。
17:06 書也標出了門檻。只有在經理人重複示範謙遜跟好奇之後，動力才會改變。第一次做，很多人會懷疑你是在打探讚美。
17:18 第二個東西是流程問責。心理安全感只解決敢不敢講，要讓人真的去質疑做法，還需要這一半。
17:27 只用結果究責，人們會為了讓過去的決定合理化而繼續走下去。只讚美結果也很危險，因為這會讓人對不良的策略產生過度信心。
17:40 流程問責的定義是，在結果揭曉之前，評估人們在做決定時有多謹慎地考慮不同選項。
17:49 書把這件事收成一張計分卡。它的用處是把成功跟失敗從兩格變成四格。
17:58 結果好、流程淺，那是運氣。不要把它記成能力，否則下一次你會用同一套淺薄流程。
18:07 結果好、流程深，那是進步。你發現了一個更好的典範，可以複製的是流程。
18:15 結果壞、流程淺，那是失敗。這是唯一真正該檢討的一格。
18:21 結果壞、流程深，那是一次聰明的試驗。該保留的是這套流程，該更新的是假設。
18:30 多數組織只有結果那一軸。所以運氣會被誤記成成功而被複製，聰明的試驗會被誤記成失敗而被放棄。兩種誤判都會讓組織越學越糟。
18:43 而全書最便宜的具體工具，來自那位接手裝備部門的工程師。他把一個更短的問題變成規範：你怎麼知道。
18:54 他的說明很有畫面。只要有人問你怎麼知道是水袋滲漏，答案會是因為有人告訴我，這個回答就會引發警訊。
19:04 這只要花十分鐘去檢查，但沒人這麼問。哥倫比亞號也發生相同的狀況。
19:11 貝佐斯有一句話可以收這一段。經常正確的人常常聆聽，也常常改變心意。假如你不頻繁改變心意，你的想法就會常常出錯。
19:22 最後一章換到個人身上，而它有一句話對經營者特別重要。
19:28 書在這裡對一個被神化的特質提出警告。熱情加毅力在完成長期目標上確實重要，但研究者指出，抱持恆毅力的登山者更可能在遠征時喪命，因為他們決心不計代價攻頂。
19:44 所以這一句值得單獨記住。在英雄的堅持與愚蠢的頑固之間，有著細微的差別。有時候，最好的那種恆毅力是咬緊牙關，轉身離去。
19:57 那怎麼知道什麼時候該轉身？書給的工具很土。就像你會安排身體檢查，也該在行事曆上排一次產品線檢查。
20:07 這條產品線是什麼時候決定要做的？把日期講出來，多數人會發現那是很久以前決定的。
20:15 之後你改過什麼。如果答案是沒有，那不是堅持，那是沒有檢查過。
20:21 最後我把這套東西放回我們自己在做的事。
20:25 先講一個前提差異。這本書的預設情境是實驗室、大學課堂跟預測競賽。這些場域有一個共同點：決定大多可以修改，錯了主要的代價是時間跟面子。
20:39 消費品公司的決定不是這樣。模具開了、包材印了、貨也進倉了。重新思考的成本從時間變成現金。
20:48 所以哪些能照抄？第一條是全書成本最低、報酬最高的，而且今天就能做。
20:56 任何一個判斷旁邊，加上一行如果看到什麼我就承認判斷錯了，再加一個檢核日期。
21:04 這支口味會賣、這個通路值得進、這支素材是對的，都要有這一行。沒有它，後續的數據會被讀成佐證而不是檢驗。
21:15 第二條，內部意見不合時不要吵為什麼自己對。改成請雙方把執行路徑講到底：誰做、幾天、卡在哪。
21:25 說明深度的錯覺會自動生效。講不下去的那一方通常會自己緩和立場，而且不必有人認輸。
21:35 第三條，提案跟文案都要少講理由。捐款實驗那組數字對做廣告的人是硬提醒。
21:41 對一個本來就懷疑的受眾，多加一個理由不是加分。是給對方多一個可以否定你的點。挑最強的一條講到底，比列五個賣點有效。
21:53 第四條，跟通路、代工廠、團購主談判時先說鋼鐵人。先把對方最強的顧慮講出來並承認它成立，再提你的方案。
22:04 這不是客套。它的功能是證明你不是在推銷，而是在找可行解。
22:09 第五條，你怎麼知道要變成例行句。任何一個我們一直都這樣做、聽說這樣比較好，都問一次。答案是因為有人告訴我的，花十分鐘查。
22:23 再講兩條要翻譯的。第一，異議網絡要外部化。
22:27 書假設你有一群同儕批評者可以找。三五個人的公司沒有這個條件，而且收入全部來自你的人，不會真的挑戰你。
22:37 可行版本是把異議放到公司外面。同業朋友、願意講實話的經銷商、做盲測的真實消費者。
22:46 盲測是小公司最便宜的異議網絡。因為它不需要任何人有勇氣。
22:52 第二，流程問責翻成復盤要看假設，不只看數字。素材的檢討如果只看投報率，你學到的只有結果，而結果有很大一塊是運氣。
23:04 要留下的是投放前寫的假設，以及當初打算用什麼來判斷對錯。
23:10 一支素材爆了但你說不出為什麼，那是運氣那一格，照抄它會賠錢。一支素材沒成績但假設清楚、測法乾淨，那是聰明的試驗，該留的是測法。
23:23 那哪些不能照抄？
23:25 第一條，快速放棄錯誤方向這件事，在已下單的庫存面前是另一種算法。書裡的轉向成本主要是心理的，承認錯誤、放掉身分。
23:40 實體商品的轉向成本是現金。最低訂購量、印好的包材、有效期限內的原料。
23:49 這不代表不該轉向。而是轉向的時機必須前移。
23:54 重新思考要集中在下單之前。下單之後能改的通常只剩怎麼賣掉它，而不是要不要做它。
24:03 第二條，大膽又持續的實驗法，預設有一張撐得住的資產負債表。小品牌的實驗要先設兩個上限。
24:13 單次實驗的最大損失，以及同時進行的實驗數量。而且計價單位是現金不是時間。
24:21 沒有這兩個上限，持續實驗會在幾個月內變成持續失血。
24:26 第三條，放棄最佳典範不能套在法規跟食品安全上。書要你質疑一切我們一貫的做法。
24:34 但有一類做法之所以固定，是因為它是法規要求或不可逆傷害的底線。標示、保存條件、批號追溯。
24:44 這一類不該拿出來重新思考。分界線是問一句：這條規則如果錯了，代價是可回頭的嗎。
24:52 第四條，領導者先示弱有前置條件。書自己的註腳寫得很清楚：能力還沒被證明之前先承認弱點，會讓人覺得你不只是能力不足，還不牢靠。
25:05 所以在一家營收波動、大家都在看老闆判斷的小公司，時機要挑。先交出一個結果，再談你在改什麼。順序顛倒了，效果也會顛倒。
25:19 第五條，把看法跟身分分開，對創辦人型品牌只成立一半。科學家可以隨時翻案，因為沒有人買他的立場。
25:30 創辦人講過的話會被消費者記住。公開翻案的成本高得多。
25:36 可行的版本是分層。把我們為什麼存在跟產品承諾寫死當價值，把我們怎麼做全部留活。改做法可以大方講，改承諾就要非常慎重。
25:51 第六條，每題更新四次需要一條乾淨的回饋訊號。預測競賽有解答日跟計分，所以更新是有意義的。
26:01 品牌的許多判斷沒有乾淨的訊號，或者訊號延遲到你早就忘了原本的假設。所以這一條不能單獨抄。
26:11 它必須配上前面那條，寫下假設跟檢核日。否則你更新的不是信念，只是心情。
26:19 如果整本書只留三件事帶進會議室，是這三件。
26:23 第一，每個決定先標上可逆或不可逆。這是這本書沒有給、但小公司非加不可的一格。
26:31 可逆的用書裡的全套：快速實驗、盡早交出去測、錯了就換。不可逆的要把重新思考全部前置到下單之前，並且在那之前刻意找一次反對意見。
26:45 做完這個分類，你會發現真正需要慢下來的決定比想像中少。但那幾個決定值得所有的時間。
26:54 第二，形成判斷的當下，寫下什麼會讓我改變心意，以及一個檢核日期。它把判斷從立場變成假設。
27:04 而假設可以被檢驗、被更新、被討論。立場只能被捍衛。
27:10 第三，復盤要看流程，不只看結果。一次好成績配上說不清楚的流程是運氣，一次壞成績配上乾淨的測法是資產。
27:21 這條規則改的不是誰對誰錯。是你會複製什麼。
27:26 多數團隊越測越糟，不是因為判斷力差。是因為一直在複製運氣。
27:33 以上是《逆思維》，亞當·格蘭特，二〇二一年出版的架構與方法整理，不是原文翻譯。書裡完整的論述、案例細節跟圖表，還是以原書為準。我們下一本見。

本文為《Think Again》(Adam Grant, 2021) 的架構與方法整理，非原文翻譯。語音由文字轉語音生成。