Think Again

逆思維有聲版

19:57/ 152 段/ MOCOO 朗讀

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0:00 你有沒有一個看法，是很多年前就定下來的。之後一直拿出來用，卻從來沒有拿出來重新驗過。
0:09 今天這本書，從一場森林大火開始。
0:13 一九四九年八月，美國蒙大拿的一座峽谷。十五名消防員跳傘下去，要撲滅一場野火。
0:21 結果火勢翻過峽谷，朝他們撲了過來。隊長在那一刻，做了兩件當下看起來完全不合理的事。
0:31 那兩件事是什麼，後來又有幾個人活下來。這個故事我留到中間講。因為在聽它之前，你得先拿到幾樣工具。
0:42 今天這本是《逆思維》，作者亞當·格蘭特，二〇二一年出版。
0:48 先講清楚它不是什麼。它不是教你怎麼想得更好，也不是一本教你辯論必勝的書。
0:54 它處理的是另一件事。怎麼放掉已經想好的東西。
0:58 拆完之後你會發現，問題通常不是我們想得不夠多。是我們太少懷疑自己已經想好的。
1:06 而且越聰明的人，越容易卡在這裡。
1:09 我們一共走七關。每一關，一個故事，一個工具。
1:13 第一關，要不要改答案。
1:16 你一定考過選擇題。寫完之後，開始懷疑其中一題。改，還是不改。
1:22 大概四分之三的學生相信，改答案會扣分。連大型補習班都在提醒學生，小心更動。
1:31 有三位心理學家，把三十三份研究全部審查了一遍。結果呢。每一份研究裡，大部分的修改都是從錯改成對。
1:42 有一份研究，看了一千五百多個學生試卷上的塗改痕跡。對改成錯，只有四分之一。錯改成對，有一半。
1:53 而且最近的研究認為，拉高成績的不一定是改了答案。是考慮了要不要改。
2:00 動作本身不值錢。值錢的是那一秒的猶豫。
2:05 然後是另一個實驗，這才是全書真正的起點。
2:09 一群大學生被安排去學這個現象。老師教他們改變想法的價值，還說明什麼時候該改。
2:18 接下來兩場考試，他們修改答案的意願，完全沒有提升。
2:24 知道重新思考有用，跟真的會重新思考，是兩回事。
2:30 作者說我們不肯動，有兩層原因。淺的一層是懶，心理學家給我們取了一個外號，叫心理吝嗇者。
2:40 深的一層難看多了。重新考慮一件你深信不疑的事，感覺像在失去一部分的自己。
2:48 衣服過時了我們會換，廚房不流行了會重新裝潢。但一九九五年形成的看法，我們會一直用下去。
2:58 第二關，像科學家一樣做生意。
3:01 作者說，我們在思考跟說話的時候，常常不自覺變成三種職業。
3:07 第一種是傳教士，覺得自己的信念受到威脅，就開始布道。第二種是檢察官，看到對方有破綻，就開始舉證打贏這一案。
3:18 第三種是政治人物，想要贏得群眾，就開始迎合。這三種有一個共同點。他們都不會更新自己。
3:27 作者加了第四種，科學家。提出假設，設計測試，看數據說話。
3:33 這不是一種職業，是一套動作。證據來自義大利的一場實驗。
3:38 一百多位新創公司的創辦人，到米蘭參加四個月的創業訓練。有做科技的，有做零售的，也有做食品的。
3:48 所有人上的課一模一樣。唯一的差別是，其中一組被教會戴上科學家的眼鏡，看自己的事業。
3:56 策略不是路線，是一個理論。顧客訪談不是收意見，是在建立假設。第一版產品，是測試假設的實驗。
4:05 接下來一年，一般那組平均賺多少。不到三百美金。
4:10 科學家那組呢。平均超過一萬兩千美金。
4:14 原因書裡寫得很白。一般那組傾向死守原本的策略。宣揚自己過去的決定，挑替代方案的毛病，實在太容易了。
4:25 科學家那組，轉換策略的次數多了一倍以上。差別不是誰比較聰明，是誰比較願意承認，上一版是錯的。
4:34 作者還畫了兩個循環。一個是驕傲開頭，越來越確定，只找佐證，同溫層點頭，然後更確定。
4:42 另一個是謙遜開頭，先懷疑，再好奇，然後發現新東西，又變得更謙遜。
4:49 要換到第二個循環，不是靠多讀一篇反方文章。是靠承認，自己不知道某件事。
4:56 作者原話是：如果知識是力量，知道我們不知道什麼就是智慧。
5:02 第三關，就是開頭那場火。
5:05 火撲過來的時候，隊長道奇做的第一件事，是命令組員把身上的東西全部丟掉。
5:13 斧頭、鋸子、鏟子，還有二十磅重的背包。
5:17 第二件事更怪。他自己停下腳步，在前面點了一把火，燒出一塊焦土，然後趴進去。
5:25 讓野火，從他頭上掠過去。
5:27 十五個人裡面，死了十二個。
5:31 活下來的三個，一個是靠那塊焦土，兩個是靠跑得夠快。
5:37 事後調查算了一件很殘忍的事。如果放下工具跟背包，這群人可以跑快百分之十五到二十。
5:46 有人一路抓著鏈鋸不放。有一位遇難的消防員被發現的時候，手裡還握著工具的把手。
5:54 為什麼不放。一位心理學家的解釋是，丟掉工具不只是改一個習慣。那是承認失敗，是拿掉你身分的一部分。
6:05 少了我的工具，那我是誰。
6:08 你我身上沒有斧頭跟鏟子。但我們有一整套用了很久的看法。有些看法已經不只是工具，而是我們對自己的理解。
6:19 所以作者給的工具是，把看法跟身分拆開。
6:23 心理學家康納曼有一次聽到一個研究結果，跟他的預測剛好相反。他眼睛一亮，笑著說，這真是太棒了，我的想法錯了。
6:35 問他怎麼做得到，他說，他不讓自己的信念變成他這個人的一部分。
6:42 書裡的建議是，用你重視什麼來定義自己，不要用你相信什麼。你不會想看一個自稱專業切除某個器官的醫生。你要的是一個自稱保護健康的醫生。
6:56 以做法定義自己的人，沒辦法隨證據改做法。因為改做法，等於否定自己。
7:03 還有一個很實用的習慣。在預測競賽裡，頂尖的預測者跟一般人差在哪。更新想法的次數。
7:13 一般人每一題平均更新兩次。頂尖的人，四次以上。四次，不是四十次。
7:20 所以當你形成一個看法，順手寫下一行字。什麼情況會讓我改變心意。
7:27 書裡還引了一句很好用的年度自評。如果你回頭看，沒有心想一年前的我還真蠢，那你這一年大概沒學到多少。
7:38 作者也修正了一句我們常講的話，我有資格發表我的看法。沒錯，放在腦袋裡是你的自由。
7:47 但一旦說出口，你就有責任講出根據，而且在更好的證據出現時改變想法。說出口的看法不是財產，是要負責的東西。
7:59 第四關，信心的甜蜜點。
8:01 二〇一六年冰島總統大選，有兩位候選人剛好是兩個極端。
8:07 一位是哈菈。她共同創辦過投資公司，帶公司撐過金融危機。可是被推舉參選的時候，她第一個念頭是，我憑什麼。
8:19 另一位，曾經被雜誌列為全球金融危機的禍首之一。他宣布參選時說，我經驗豐富，非常適合這個位子。
8:30 一個有能力沒信心，一個有信心沒能力。
8:34 作者說這兩種人長得完全相反，後果卻一模一樣。一邊是不敢想，一邊是不覺得需要想。兩邊都不會重新思考。
8:46 那最危險的位置在哪。很多人聽過，越不懂的人越有自信。
8:52 但作者提醒一個細節。完全的新手，其實很少掉進這個坑。
8:58 你對橄欖球一無所知，你不會以為自己比教練懂。危險的是剛學會一點的時候。
9:06 那段時間，信心長得比能力快太多，然後就一直高過能力。第一次做的人會去問，做過三次的人，會直接下判斷。
9:17 解法不是把信心調低。是把它拆成兩件事。相信你自己，懷疑你手上的方法。
9:25 相信自己學得會，同時承認現在這套工具不一定對，甚至可能在解錯的問題。作者說這不是折衷，是往兩個方向都拉到底。
9:38 而且這是教得會的，成本低到不像真的。學生只是讀了一篇短文，講承認自己不懂的好處。
9:47 在弱點上主動找幫助的比例，從百分之六十五，跳到百分之八十五。
9:54 作者也不把冒牌貨的感覺全當成病。研究發現，覺得自己像冒牌貨的醫學生，診斷表現沒有比較差。
10:04 他們反而被評為更有同理心，更專業，也更會提問。因為懷疑會逼你更努力，也逼你去別人身上找答案。
10:15 第五關，好好吵架。
10:17 二〇〇〇年，動畫公司皮克斯如日中天。一位外來的導演提了一個企劃，技術主管一算，要十年，五百萬美金。
10:27 他沒有去找最好相處的人幫忙。他去找公司裡最難搞、最不開心、心懷不滿的那一群。
10:35 別人叫他們害群之馬，他叫他們海盜。而且一開口就說，沒人相信你們做得到。
10:42 四年後，這部《超人特攻隊》上映。它是皮克斯當時最複雜的片子，每分鐘的製作成本卻降低了。
10:51 全球票房，六億三千一百萬美金。
10:55 那群海盜交出來的東西非常具體。要畫超人一家的肌肉，他們不去描複雜的肌肉線條，而是用一片片簡單的橢圓形疊起來。
11:06 便宜的解法，是被限制逼出來的，不是被預算買來的。
11:11 這一關的工具，是把衝突分成兩種。人跟人的衝突，會卡住重新思考。想法跟想法的衝突，會推動它。
11:20 一百多項研究、八千多個團隊的分析，結論都一樣。適量的想法衝突，帶來更好的創意跟更聰明的決定。
11:29 所以你需要的不是支持你的人，是一個異議網絡。一群你相信會指出你盲點的人，而且他們批評，是因為在乎這個作品。
11:40 讓批評聽得進去，有兩個很便宜的開關。第一個，把我不同意，換成我們可以討論嗎。
11:48 第二個，先講你為什麼要說。我這樣說，是因為我對你期待很高，而且知道你做得到。光是這句，接受度至少多四成。
11:59 還有一招，吵怎麼做，不要吵為什麼。你問人家腳踏車的齒輪怎麼運作，大部分人講到一半就卡住了。
12:09 一旦被要求把機制講清楚，人會發現自己懂得沒那麼多，立場就自動軟下來。
12:16 作者原話是：在一場出色的爭論中，我們的對手不是陪襯物，而是螺旋槳。
12:23 第六關，讓對方自己說服自己。
12:26 有一支球隊想提高季票持有人的出席率。他們覺得最有說服力的，當然是球隊自己。
12:35 所以寄信給球迷，引用球員跟教練的話，說滿場的球迷會帶來主場優勢。結果出席率百分之七十六。
12:45 什麼都沒寄的那一組呢。百分之七十七。
12:50 花了力氣，比不做還差一點。
12:54 真正有效的是另一封信。它只問了一個問題，你打算出席嗎。出席率升到百分之八十五。
13:03 你講的理由是你的。他自己講出來的理由，才是他的。
13:08 第二個工具，理由要少講。有一個募款實驗，對象是從來沒捐過錢的校友。
13:16 只講捐款是在做善事，捐款率百分之六點五。只講捐了會感覺很好，也是百分之六點五。
13:25 兩個一起講呢。掉到百分之三。
13:29 對方本來就懷疑的時候，理由越多，越提醒他有人在說服我。一個較弱的論點，會拖垮一個較強的論點。
13:40 第三個工具，先講對方最強的論點，而且承認它成立。這證明你不是在推銷，是在找真相。
13:50 還有一整套方法，叫動機式晤談。起點是一位治療酗酒的心理學家發現，越勸，對方越抗拒。
13:59 所以做法改成四步。問開放式的問題，把聽到的說回去給他確認，告訴他決定權在他，最後總結，問他下一步打算怎麼做。
14:12 有一個產房的案例。原本打算讓孩子打疫苗的媽媽是百分之七十二，經過一次這樣的談話，升到百分之八十七。
14:24 最後一個是整本書效益最高的一句話。什麼樣的證據，會改變你的心意。
14:32 如果對方的答案是，什麼都不會。那這場架就不用吵了。它最大的用處，是幫你判斷這場架值不值得吵。
14:42 作者還提到一個很難堪的數字。醫生平均十一秒就打斷病人，而病人通常只要二十九秒，就能把症狀講完。
14:54 第七關，讓團隊會重新思考。
14:57 二〇一三年，一位太空人在太空漫步之後，發現頭盔裡出現水珠。
15:02 團隊認為，應該是飲水袋在漏。大家都同意這是很有可能的解釋。卻沒有人真的去查。
15:11 後來，這位太空人差點在太空衣裡溺水。
15:15 接手裝備部門的工程師，後來把一句話變成規矩。你怎麼知道。
15:21 他說，只要有人問，你怎麼知道是水袋在漏，答案會是，因為有人告訴我。這個答案就該讓警鈴響起來。
15:30 去查，只要花十分鐘。但當時沒有人這麼問。
15:34 那團隊要怎麼變成會問的團隊。第一個條件，是心理安全感。
15:40 有一位管理學者去醫院研究醫療疏失。第一輪數據嚇了她一跳，心理安全感越高的團隊，犯錯越多。
15:49 但那些錯是自己回報的。她派了觀察員進去，結果整個翻過來。有安全感的團隊回報比較多，實際犯的錯比較少。
15:59 因為敢講，才查得到原因。不敢講的團隊，會把錯藏起來，然後一直重複。
16:06 那老闆要怎麼建立它。標準建議是主動問團隊，對我有什麼批評。實驗結果是，效果一個禮拜就不見了。
16:16 真正有效的，是老闆先講自己以前被批評過什麼，現在正在改什麼。第一週效果比較小，但一年後還在持續變好。
16:26 第二個條件，是看流程，不只看結果。作者給了一張四格的計分卡。
16:32 結果好，但過程很隨便，那叫運氣。結果不好，但過程很紮實，那叫一次聰明的試驗。
16:40 大部分組織只看結果。於是把運氣當成功複製，把聰明的試驗當失敗放棄。
16:47 還有一個配套，把做決定的人跟評估的人分開。有一份銀行的研究發現，主管常常一再同意加貸給已經拖欠的人。
16:57 因為第一筆是他批的。如果核准的人不是你，你會比較願意重新評估。
17:04 最後，作者建議把最佳典範這個詞，降級成更好的典範。一旦叫它最好的，大家就不再問它哪裡需要改了。
17:14 好，七關走完了。最後，把它帶回我們自己的生意。
17:19 先講一個差別。書裡的場景是實驗室、太空總署、大學課堂，決定大多可以改。我們做消費品，模具開了、包材印了、貨進倉了，重新思考的成本就從時間變成現金。
17:35 有三件事，你下個禮拜就能做。
17:38 第一件，每個決定先標上可逆，還是不可逆。可逆的，就照書裡的全套，快速試，錯了就換。
17:47 不可逆的，重新思考要全部搬到下單之前，而且刻意找一次反對意見。
17:53 第二件，形成判斷的當下，寫下什麼會讓我改變心意，再加一個檢核日期。這支口味會賣，這個通路值得進，旁邊都加一行。
18:05 沒有這行字，後面的數據只會被你讀成佐證，不會被讀成檢驗。它把立場變成假設，而假設是可以被更新的。
18:16 第三件，復盤看流程，不只看數字。一支素材爆了，你說不出為什麼，那是運氣，照抄會賠錢。
18:25 一支素材沒成績，但假設清楚、測法乾淨，那是聰明的試驗，該留的是測法。
18:33 另外，三五個人的公司，很難有真正的異議網絡，因為大家的薪水都是你發的。那就把異議放到外面。
18:43 同業朋友，講實話的經銷商，還有退貨跟客訴的原因。盲測是小公司最便宜的異議網絡，因為它不需要任何人有勇氣。
18:54 多數團隊越測越糟，不是判斷力差。是一直在複製運氣。
19:00 也提醒兩件不要學。第一，老闆先示弱這一招，書自己在註腳就放了限制。能力還沒被證明之前先示弱，別人會覺得你不牢靠。
19:12 所以順序是，先交出一個結果，再談你在改什麼。
19:17 第二，讓對方自己說服自己的那套方法，不要拿去逼猶豫的人下單。創始者自己就警告過，不能拿來操縱。
19:27 用在客服、退換貨、內部溝通都很好。但用在衝轉換率，你要的結果跟對方要的，不一定一樣。
19:36 最後送你書裡一句話。作者原話是：有時候，最好的那種恆毅力是咬緊牙關，轉身離去。
19:45 以上是《逆思維》，亞當·格蘭特，二〇二一年出版的架構與方法整理，不是原文翻譯。書裡完整的論述、案例細節跟圖表，還是以原書為準。我們下一本見。

本文為《Think Again》(Adam Grant, 2021) 的架構與方法整理，非原文翻譯。語音由文字轉語音生成。