Unreasonable Hospitality

超乎常理的款待有聲版

26:56/ 247 段/ MOCOO 朗讀

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0:00 你的客服這個月處理了幾百件問題。全部處理完了，沒有一件變成客人講給別人聽的故事。
0:08 這兩件事其實是同一件事。把問題處理完是一種能力，讓人記得你是另一種。
0:16 多數消費品品牌只練了第一種。訂單出得準、客服回得快、退換貨照規矩走。
0:24 然後客人買完就消失了。
0:27 你以為這是留存問題，所以你去發折價券、做會員分級、催回購。
0:34 這本書的主張是另一個方向。你缺的不是誘因，是讓人有一件事可以講出去。
0:41 而那件事不會自己發生。它得被設計、被排班、被算進成本，還得有人專職負責。
0:49 《超乎常理的款待》，作者是威爾·吉達拉，二〇二二年。
0:55 背景是紐約一家小餐館。他接手時二十六歲，離開時四十歲。十一年之後，那家店被評為世界第一。
1:05 這本書很容易被讀成勵志故事。一堆名廚、一堆獎、一堆感人的一次性橋段。
1:12 如果只讀故事，你會得到要有心這種結論。而要有心沒有辦法執行。
1:19 把故事拆掉之後，底下是一份服務設計的施工圖。
1:23 整套系統長在一句面試答案上。
1:27 作者年輕時面試都會問一題。服務跟款待有什麼不同。
1:32 他聽過最好的答案，來自一個他最後沒有錄取的人。
1:38 服務是黑白的，款待是彩色的。
1:41 黑白指的是把事情做對。對的餐點送到對的人、對的桌。
1:48 彩色指的是接收的人對這件事的感受。
1:52 把菜送對是服務。讓對方覺得剛剛那幾分鐘裡有人真的看見他，是款待。
2:00 這個區分為什麼重要？因為兩邊的改善方式完全相反。
2:07 黑白靠訓練、流程和檢查表，可以逼近。彩色逼不出來，只能長出來。
2:15 它要的是授權、資訊，還有現場當下的判斷。整本書講的就是後者怎麼長。
2:23 那不合理這三個字，是怎麼變成戰術的？
2:27 每次他們想做一件新的事，同業就會說你這不切實際、你不合理。這句話原本是拿來結束討論的。
2:35 他們把它撿起來當旗子。理由很直白。
2:39 頂級餐廳一直都在對盤子裡的東西不合理。
2:44 一道魚要用薄到透光的櫛瓜片一片片排成魚鱗。真空封袋、精準水溫、十八分鐘。
2:52 只為了客人生命中的兩三口。沒有人覺得這件事需要被合理化。
3:00 但同一批人回到外場，對怎麼讓人有感覺這件事，就突然變得很合理、很剛好、很符合行規。
3:09 所以這本書真正的主張是一句話。把廚房對食物的那種偏執，原封不動搬到外場對人的偏執上。
3:19 第一個可以直接拿去用的東西，是一條預算規則。它不是精神喊話。
3:25 作者原話是：把生意的百分之九十五管到每一分錢，然後把最後的百分之五花得很笨。
3:33 來歷是一支冰淇淋推車。
3:35 他在美術館的雕塑花園擺推車，靠館方的品牌力談到免費的車，還有低到不像話的頂級冰淇淋成本。
3:45 前面那百分之九十五，他掐得非常兇。
3:49 然後他花了一筆完全不成比例的錢，去義大利買一種小小的、槳型的藍色塑膠湯匙。
3:58 主管第一次看到那張帳，眼睛瞇起來說這件事我們晚點談。
4:04 一個月後第一份損益出來。那件事再也沒有被提起。
4:09 書裡最漂亮的應用是搭餐酒。
4:12 一般作法是把酒水預算平均分攤到每一道菜。他們反過來做。
4:18 前面所有道次都選稍微便宜一點的酒。選酒的人夠強、酒單夠深，所以一樣好喝。
4:26 省下來的錢全部壓在最後一杯。上一支平常絕不可能出現在配對裡的稀有酒。
4:33 整套餐的成本沒有變。但客人得到一個他一輩子不會忘的結尾。
4:39 來，感受一下這條規則在解什麼問題。
4:42 多數公司對體驗的支出是平均攤開的。包材升一點、贈品好一點、卡片印得普通一點。
4:52 攤到每一項都只夠做到還可以，整體是一條平線。
4:57 沒有任何一個點高到會被講出去。那百分之五就是刻意去製造一個尖點。
5:05 而前面那條長的把後面那條短的養出來。因為百分之九十五管得夠緊，百分之五才花得起。
5:13 他接手那家餐廳的時候，裡面有兩派人在互相看不順眼。標準有一堆，但沒有系統可以把標準傳出去。
5:21 所以一個員工可以在十步之內，被兩個主管用相反的方式糾正一次托盤怎麼拿。
5:28 他做的第一件事不是演講。他上了最省力、施力最大的那個槓桿。每天開一次三十分鐘的團隊會議。
5:36 第一年他自己主持每一場，午晚兩班、週一到週五。目的是讓團隊看到他人在、他可被找到、他說到做到。
5:48 主管一開始反對，因為抽走三十分鐘，開店前的準備就做不完。
5:54 他的回答很乾脆。那就砍掉一些準備工作。餐巾折法換簡單的都行。
6:01 團隊之間有沒有連上線，比那些事重要。
6:05 接下來是全書授權做得最完整的一套制度。起點是一杯普通的咖啡。
6:12 他去一家頂級餐廳吃飯，整餐完美到近乎超自然。
6:18 連固定桌布用的膠帶都不是撕的，是用剪刀剪整齊的。
6:23 然後最後上了一杯咖啡。只是還可以的咖啡。
6:28 在那種對比下，那杯還可以的咖啡刺眼得要命。
6:33 他意識到這是整個行業的通病。食物和酒是入場券，所有人都很拚。
6:40 但開場的調酒、收尾的咖啡和茶，普遍很平庸。
6:45 原因也很清楚。多數餐廳把所有飲品交給侍酒師管，而那個人一輩子在研究葡萄酒。
6:53 不是啤酒，不是濃縮咖啡，也不是茶。
6:57 同一時間，他的團隊裡有一堆對各種東西狂熱的年輕人。休假日跑去皇后區喝六十種小廠啤酒的那種。
7:07 那天晚上他在日記本上寫的最後一句是，咖啡應該交給那個人管。
7:13 制度長這樣。第一，自願，不指派。
7:17 沒有人被分配到一個項目。條件只有一個，有興趣、有那麼一點熱情的苗頭。不需要一開始就是專家。
7:27 第二，給預算，教他怎麼管。介紹所有現有供應商，教他盤點、下單。再教他看自己的預算。
7:36 然後跟他說，這是你的了，去把它做到很屌。
7:41 第三，護欄先架好，然後失敗不罰。剛出社會的人一定會比十年經驗的人犯更多錯。
7:50 所以先設限，讓他不可能在啤酒上賠掉一大筆錢。如果你在鼓勵人冒險，就不能在他沒成功時處罰他。
7:59 結果呢？那個管啤酒的跑菜員，一年後讓這家餐廳被多家媒體列為全美最好的啤酒單之一。
8:08 最誇張的是另一個。店裡最愛唱反調、最常告訴你這件事根本行不通的吧台員工。
8:17 他拿到調酒的主導權之後徹底變了一個人。從店裡最大聲的批評者變成最強的大使。
8:25 後來成了世界級的調酒師。
8:28 而第三個贏家是老闆。把人帶到能完全接手一個項目的程度，長期來看是你自己的工作變輕。
8:38 他也很誠實。不分權一開始絕對比較輕鬆，這就是那個經典的我自己做比較快。
8:45 但他有一個更硬的邏輯。如果你堅持一個人要有管理經驗才能當主管，你就永遠不可能把一個好的服務生升上來。
8:55 從定義上，你等他準備好了再升，內部升遷這件事就不可能發生。
9:01 作者原話是：給一個人更多責任最好的時機，常常是在他準備好之前。
9:08 書裡的驗證是那個從啤酒開始的跑菜員。他後來成了整家餐廳的總經理。
9:16 前面講的都是彩色那一半。黑白那一半怎麼逼近完美？
9:21 完美做不到，因為人會犯錯。所以卓越的定義就是，把你能做對的細節盡量做對。
9:28 他們訓練擺桌的人把每一個盤子這樣放。如果客人把盤子翻過來看產地，那個窯廠的印記會是正的，朝著他。
9:39 這件事荒謬到極點。一個月可能只有一兩個客人會翻。翻了也不會知道那是刻意的。
9:46 作者原話是：你怎麼做一件事，就是你怎麼做每一件事。
9:51 因為不管有沒有人翻，那個盤子已經完成它的工作了。
9:57 要求一個人用全副注意力去放一個盤子，等於是在要求他為接下來整個班定調。
10:05 然後是最後一吋法則。
10:07 你把一盤菜從廚房端出來，一路小心翼翼維持主廚擺盤的樣子。醬汁的位置、那一小撮香草的角度。
10:17 然後在放到桌上的那一刻，你因為急著去做下一件事而晃了一下。魚翻了，配菜滑了。
10:25 你在最後一吋走神，整個擺盤就毀了。
10:28 作者的論點是這個錯誤比看起來大。那道菜是幾週到幾個月的研發。
10:35 介紹它的服務生背了很久那段話。做它的廚師用了多年訓練。
10:41 如果你是把它放到客人面前的那個人，你是一條很長的鏈子的最後一環。
10:47 那朵花因為你的隨便掉下來，你辜負的是一群人。
10:53 還有一句店裡的口號，我覺得所有做電商的人都該聽一次。
10:59 一位客人點了三分熟的牛肉，上桌後說，我點三分熟，這個是一分熟。
11:06 服務生糾正他。先生，這確實是三分熟。不過如果您想要五分熟，我很樂意拿回廚房。
11:16 作者的評語只有一個字。噁。
11:20 技術上服務生是對的，而且他不是想無禮。
11:26 他是在防衛，因為他不希望客人覺得他們犯了錯。
11:30 但客人收到的訊息是，你不懂什麼叫三分熟。那個客人被羞辱了，即使沒有人想要羞辱他。
11:38 作者原話是：如果你因為不想讓客人覺得你犯了錯而糾正他，你就犯了一個大得多的錯。
11:46 於是店裡多了一句口號。他們的感受就是我們的事實。
11:51 牛肉到底幾分熟不重要。客人覺得沒熟，唯一可接受的回應是我馬上處理。
11:58 而真正的款待還要往前走一步。在訂位系統裡留一筆內部註記，這位客人點三分熟，但偏好五分熟。
12:09 這條規則有一道很亮的界線。它不適用於客人在施暴或不尊重人的情況，辱罵不能被容忍。
12:20 有員工說，明明我是對的還要忍，感覺很屈辱。
12:25 他的回答是，說對不起不代表你錯了。
12:29 現在進到書名的正題。不合理的款待，核心動作只有一個。
12:35 把體驗裡所有帶有交易感的東西拆掉，然後在原地放上一個屬於人的動作。
12:42 他做了一次盤點。把餐廳裡所有讓人感覺我在一門生意裡、不是在一個家裡的東西找出來。
12:50 最先被趕出去的是點單機。
12:52 那台機器就在客人幾呎外印單，每印一次，那桌的泡泡就被戳破一次。
12:59 但最大的機會在門口。
13:01 一般流程是你走進去，走向站在平板螢幕後面的接待，報名字。
13:07 對方低頭戳幾下，轉頭跟帶位的說二十三桌。
13:11 每個環節都是交易。螢幕、被當貨物運送，還有那個桌號。
13:16 對照組是你去朋友家吃飯。他把門打開，看著你的眼睛，叫你的名字。
13:23 他們的解法分兩層。第一，把台子搬走。門口不再有平板，不再有屏障。
13:29 客人進來聽到的第一句是，晚安某某女士，歡迎來到這裡。
13:35 第二層最難。在你面前歡迎你的那個人，就是兩天前打電話跟你確認訂位的那個人。
13:44 所以他可以說，某某女士，我們前幾天通過電話。而且他還可以接一句生日快樂。
13:51 因為那通確認電話真正的目的，是事先認識你，問你今天是不是在慶祝什麼。
13:59 這件事在排班上是個惡夢。你得確保幫你確認訂位的那個人，在你來的那天有班。
14:07 作者說對很多公司來說，這些多出來的步驟，正好是不做的理由。
14:14 同一套邏輯套到收尾。餐期的最後一段在款待上一直很危險。
14:20 第一，要付錢了，帳單上的數字可能把整晚的魔法一盆冷水澆熄。
14:26 第二，時機很難抓。客人想走的時候會不耐煩。但你絕對不能在他開口前把帳單放下去，那等於在趕人。
14:35 他們的解法是不等客人要帳單，主動把帳單送過去。連同一整瓶干邑。
14:42 幫桌上每個人倒一點，然後把整瓶留著。請隨意，這是我們招待的。帳單就在這裡，您準備好的時候再說。
14:51 一個剛剛收到一整瓶免費烈酒的人，不可能覺得自己在被趕。
14:57 但帳單同時就在那裡，他不必再開口要。
15:01 這裡有一個可以直接搬走的問法。
15:05 當你的生意裡出現一個很難處理的問題，多數人的反射是三招。更用力、更有效率、砍掉一些東西。
15:14 換一個問法。款待的解法是什麼？
15:17 有沒有一個解法，是因為你更慷慨、服務更好而成立的，而不是偷偷削減服務？
15:25 這種解法通常比較難執行，也比較需要創意，但幾乎都是贏的。
15:30 而且那瓶看起來很奢侈的酒其實很省。吃完一頓多道次的大餐之後，很少有人會真的喝超過一口。
15:39 但豐盛的感覺是真的。
15:41 如果整本書只能留一個制度，我會留下一個。而它從一支兩塊美金的熱狗開始。
15:49 他在收一桌四個歐洲客人的前菜盤，聽到他們在聊這趟紐約的美食成就。
15:55 我們什麼都吃了。這家、那家、還有這裡。唯一沒吃到的是街邊熱狗。
16:03 他把髒盤子放回廚房，衝出門口向路邊攤買了一支熱狗，然後拿回廚房請主廚擺盤。
16:10 主廚看他像看瘋子。在一家四星餐廳出一支街邊熱狗？
16:15 他堅持，說這件事對他很重要。
16:18 主廚把熱狗切成四等分，每一份配一道芥末醬、一道番茄醬，還有用兩支湯匙抹出來的德式酸菜。
16:28 上這道菜之前，他向客人承認自己剛剛偷聽了。
16:32 很開心你們選我們當紐約的最後一餐。但我們不希望你們帶著美食遺憾回家。
16:40 那一桌炸了。
16:41 他說他這輩子送過幾千道菜，送掉的食物價值好幾千倍於此。但從來沒有任何一次得到這種反應。
16:51 離開前四個人都告訴他，那是整趟紐約行的最高潮。
16:58 然後他做了一件關鍵的事。他去看重播。
17:02 運動員打壞了會去看錄影帶，找可以修的地方。他們比較少在打得好的時候去看錄影帶。
17:10 但那才是你把做對的事留下來的方法。
17:14 他在隔天的三十分鐘團隊會議上，跟團隊拆這件事。這份禮物到底為什麼好？
17:22 而且它有哪一部分可以被系統化？
17:25 為什麼一支兩塊美金的熱狗會贏過一瓶年份香檳？
17:30 他小時候在一家連鎖牛排館打工。那家加盟店什麼都得照總部規定。
17:37 但他們有一個祕密。一道不在菜單上的炸花枝。你不能點它，只有他們送你才吃得到。
17:45 他從那道炸花枝歸納出的規則是，重點不是禮物多奢侈，而是它有多買不到。
17:53 作者原話是：奢華只是給更多，款待是想得更多。
17:58 接下來是最關鍵的一步，而且這一步是多數人會跳過的。
18:05 問題很現實。一家忙碌的餐廳裡，沒有一群閒人站在後面等著跑腿。
18:12 而他們絕對不能為了做這些事把人從外場抽走，犧牲本來的服務品質。
18:18 所以他們造了一個職位。
18:21 第一任是一位本來做接待、同時擅長書法的員工。他多請了一個接待把她空出來，職稱叫造夢師。
18:31 後來規模擴大到多位造夢師，有自己的工作室，配備皮革打孔工具、縫紉機和你想得到的所有美術材料。
18:40 他形容那是聖誕老人的工作坊。
18:43 這個迴路分四步。第一步，聽到。
18:46 資訊只有兩種來源，事前查到的和當場聽到的。所以整個外場的工作內容裡多了一條。注意聽。
18:55 第二步，開單。任何人都可以開，不必經過老闆核可。
19:00 他說他最開心的事，是滑那個內部帳號時看到一個又一個他完全沒有參與過的點子。
19:10 第三步，做出來。有專職的人、專屬的工作室、已經備好的材料。
19:16 沒有這個人，前面兩步只會變成想想而已。
19:20 第四步，講出去。每一次都在那個三十分鐘的團隊會議上被講，被放進內部相簿。
19:29 做過的人會立刻想再做一次。沒做過的人看到那個表情，就想要那個表情。
19:35 這一步是複製引擎。少了它，這件事永遠只是幾個熱心員工的個人行為。
19:42 實際做出來的東西長這樣。一桌父母在爭論牙仙的道德問題。
19:48 每次有人從洗手間回來，都會在自己折好的餐巾下發現一枚硬幣。
19:55 一對客人因為班機取消、旅行泡湯，跑來吃飯療傷。
20:00 他們把私人包廂變成海灘。有躺椅、有沙，還有可以泡腳的充氣泳池。
20:09 然後他們把即興變成可重複。方法是模式辨識。
20:15 找出你的生意裡會重複發生的時刻，建一個工具箱，讓團隊不用花什麼力氣就能拿出來用。
20:25 工具箱裡有宿醉急救包。一包濃咖啡粉、幾顆發泡錠、一個馬芬。
20:32 新鮮的部分每天要重做。但想法、計畫和基本執行只需要發生一次。
20:39 員工就不必每晚重新發明輪子。他只需要聽，然後把它遞出去。
20:46 那系統化之後還算款待嗎？
20:49 第三十次遞出同一個急救包，跟第一次一樣有溫度嗎？
20:54 他的回答是肯定的。一份禮物的價值不在於送的人付出了什麼，而在於收的人的感受。
21:03 那是他們第三十次遞出去。但那是客人的第一次。
21:08 最後一段是減法。而它從一次算帳開始。
21:12 他和主廚每季會在自己店裡吃一次新菜單。那晚他們聊到比較深的話題，卻一直被打斷。
21:23 他回家後算了一下。
21:25 每一道菜要換新餐具、放新酒杯、上菜。然後介紹、倒酒。吃完還要收盤、清桌屑。
21:35 六個動作。十五道菜的套餐，等於整頓飯裡他們被打斷了九十次。
21:42 九十次。而他們宣稱的目標，是創造一個讓人可以在桌邊連結彼此的環境。
21:50 食物、服務和環境都只是那個配方裡的材料。
21:55 他自己的判詞很重。那確實不合理，但它不是款待。
22:00 行動很果斷。菜單從十五道砍到七道。
22:03 但外場一個人都沒有裁。相反地，造夢師從兩人加到四人。
22:08 最後我把這套東西放回我們自己在做的事。
22:12 這本書寫給的是高客單的服務業。搬到賣實體商品、靠廣告獲客、靠物流出貨的品牌上，有些可以直接抄，有些會出事。
22:23 先講可以抄的。
22:25 第一件，先盤點你的交易感。這是全書最可以馬上執行的動作。
22:33 我們的等價物很多。出貨信是系統罐頭，訂單編號加物流單號就結束。
22:39 那就是在客人桌邊印單的機器。
22:42 箱子裡只有商品和一張出貨單，等於把帳單直接拍在桌上。
22:48 客服的第一句話是您好請提供訂單編號，那就是站在平板後面的接待。
22:55 先叫得出名字、先講得出他上次買了什麼，才是把台子搬走。
23:02 第二件，指派一個人，而不是宣布一個文化。
23:06 作者沒有在會議上宣布從今天起我們要更貼心。他開了一個職位，還請了一個人去補那個位置空出來的班。
23:16 因為在忙碌的現場沒有人是閒的。
23:19 如果多做一點沒有人專職負責，它就只會在有空的時候發生。也就是幾乎不會發生。
23:26 對我們來說這個職位不需要全職。但它必須有名字、有預算、有材料，而且有人知道去找誰。
23:35 第三件，把聽到變成工作內容的一條。
23:38 客服對話、私訊、退貨理由，全部是那句我們什麼都吃了、只差街邊熱狗。
23:46 問題是這些東西通常被當成待處理的工單，不是當成素材。
23:51 最小可行版本是要求客服在結案時多填一個欄位。這個客人今天講了什麼跟訂單無關的事？
24:01 然後每週把這些句子攤在團隊面前看一次。
24:05 這個欄位的價值不在資料庫。在於它把注意聽正式寫進了工作內容。
24:11 那哪些不能照抄？
24:12 第一條，他有三小時，你有三十秒。
24:16 整本書的即興款待，建立在有人坐在你眼前三小時、你可以慢慢聽這個前提上。
24:24 電商沒有這個前提。你跟客人唯一的同步接觸可能是一次客服對話，其餘全是非同步的。
24:33 所以當場聽到一句話就衝出去買一支熱狗，這種橋段在電商裡基本不可複製。
24:40 可複製的是另外一半。工具箱。
24:43 先辨識重複出現的情境，第一次購買、回購第三次、送禮或者客訴。
24:49 把每一種情境的動作先設計好，材料先備好。
24:53 一次性的傳奇是頂端。工具箱才是主體。
24:57 第二條，他們的感受就是我們的事實，不能無限上綱。
25:03 這條規則在餐廳裡的成本是重做一份牛排。
25:07 在實體商品裡，等價成本是免運重寄、全額退款，外加一筆運費損失。而且會被截圖分享給下一個人照著做。
25:21 作者自己有畫線，辱罵不容忍。但他沒有處理規則被系統性利用的問題，因為餐廳是一次性、面對面的。
25:31 這條線我們要自己補。感受優先用在真心不滿意的客人身上，同時要有識別惡意的機制。
25:39 第三條，他管的是一個空間，你管的是一條供應鏈。
25:44 書裡的細節控之所以成立，是因為燈光、動線和盤子落款的方向，全部在他的屋簷底下。
25:52 我們的體驗有一大段外包給了物流、超商和代工廠。你控制不了包裹被怎麼丟。
26:01 所以最後一吋法則對電商要重新翻譯。你的最後一吋不是出貨，是客人拆箱的那三十秒。
26:09 那三十秒是你唯一完全控制得了、而且必然發生的接觸點。值得用不成比例的力氣去設計它。
26:16 如果整本書只能留一句給消費品品牌，我會留這句。
26:21 把體驗裡所有帶有交易感的東西拆掉，在原地放上一個屬於人的動作。
26:28 不是因為這樣做比較溫暖。是因為客服把問題處理完，客人不會記得。
26:35 而一個他可以講出去的故事，會幫你去找下一個客人。
26:40 以上是《超乎常理的款待》，威爾·吉達拉，二〇二二年出版的架構與方法整理，不是原文翻譯。書裡完整的論述、案例細節跟圖表，還是以原書為準。我們下一本見。

本文為《Unreasonable Hospitality》(威爾‧吉達拉, 2022) 的架構與方法整理，非原文翻譯。語音由文字轉語音生成。