The 1-Page Marketing Plan

這本書在處理的那個誤會

作者開宗明義說，整本書可以壓成一句話：最快通往錢的路。他也知道這句話會讓一部分人反感，而且他明講——那些人去讀別的書比較好。

這個定調很重要，因為它決定了後面所有內容的取捨：不談品牌哲學、不談使命願景，只談「怎麼讓一塊錢的廣告費變成三塊錢的利潤」。

小公司失敗最大的單一原因：抄大公司

作者說這是小企業行銷失敗的核心。老闆決定怎麼做廣告時，最常見的方法是去看同業裡最大最成功的那家在做什麼，然後照做。這看起來很合理，其實是最快的死法，理由有兩個。

第一，大公司的行銷目標根本不是賺錢。

兩邊的優先順序差這麼多，策略和執行當然不可能一樣。

第二，大公司的預算是另一個數量級。策略會隨規模改變。蓋摩天樓的人跟買一間套房收租的人，投資策略不可能一樣——你沒辦法「只蓋一層樓的摩天樓」然後說成功了。

大公司做的是大眾行銷，也就是一般人說的「打品牌」。它有效，但前提是你要能在電視、平面、廣播、網路上長期高頻飽和曝光。小公司拿同樣的策略、用百分之一的預算去打，作者的形容是「小孩在海裡尿尿」——那幾檔廣告在每天上千則訊息的轟炸裡連水花都不會有。

小公司該用的是直效行銷

直效行銷的遊戲名稱叫「打折的錢」：如果有人用 $2 賣你一張 $10 鈔票，你會買幾張？能買多少買多少。這就是它跟大眾行銷最根本的差別——它的成果是可以追蹤、可以量化、可以決定要不要加碼的。

一則直效行銷廣告的八個特徵：

1. 可追蹤有人回應時，你知道是哪一則廣告、哪一個管道帶來的。沒有人知道自己是被哪支廣告說服去買可樂的，連他本人都不知道
2. 可衡量知道每則廣告帶來多少回應、多少成交，就能算出它的效益，然後砍掉賠錢的、加碼賺錢的
3. 用強力標題和銷售文案「印在紙上的業務員」。常常寫得像報導而不像廣告——光是這一點，被讀到的機率就高三倍
4. 打特定的一群人鎖定特定產業、特定地區、特定利基，訊息寧可窄不要寬
5. 給一個具體的提案通常不是要當場賣東西，而是讓對方採取「下一步」，例如索取一份免費報告。提案講的是他的利益，不是你的優點
6. 要求回應有明確的行動呼籲，而且提供多種回應方式——不同的人習慣不同的管道
7. 有短期的多次跟進拿到聯絡方式之後，用一連串不同媒介的接觸繼續給價值，並帶出第二個提案
8. 有長期的維護跟進短期內沒成交的人不是垃圾，是還沒熟的果實。要持續、定期地聽到你的聲音

策略先於戰術

你買了一塊地要蓋房子，會直接叫一車磚頭開始砌嗎？不會。你先找建築師和營造，從建照一路規劃到水龍頭的型號，一鏟土都還沒動就全部想清楚——那是策略。想清楚之後你知道要幾塊磚、地基在哪、屋頂什麼型式，這時才叫泥作、木工、水電進場——那是戰術。

• 只有策略沒有戰術：分析癱瘓。圖畫得再漂亮，沒人砌磚房子就不會出現
• 只有戰術沒有策略：亮晶晶物件症候群。牆砌到一半發現位置不對，改挖地基又發現規格不符，再去挖泳池位置也不對

多數老闆做行銷就是後者——把一堆隨機的戰術串在一起，希望其中一個會帶來客戶。網站隨便架一個，變成線上版型錄；聽說社群很紅就開始發文。

64 / 4 法則

80/20 法則大家都知道：80% 的結果來自 20% 的原因。把這條規則套用在自己身上再算一次——80% 的 80% 是 64%，20% 的 20% 是 4%——得到 64% 的結果來自 4% 的行動。

換句話說，你做的事情裡有 96% 相對而言是在浪費時間。

有趣的是這個分佈在一百年後依然成立：財富分配統計裡，最頂端的 4% 擁有約 64% 的財富，最頂端的 20% 擁有約 80%。而這是在資訊已經完全民主化的時代——最窮的人跟最富的人取得資訊的管道幾乎一樣。作者的結論是：卡住底層 80% 老闆的從來不是資訊不足，是行為和心態。

而一門生意裡槓桿最大的那個點就是行銷。談判技巧進步 50%，你頂多把進貨價談低一點，換來線性的改善；行銷進步 10%，影響的是乘數。

一頁行銷計畫：九個格子

作者的第一份商業計畫書幾百頁，有圖有表有預測，花了好幾萬塊請顧問寫，寫完塞進抽屜，搬辦公室清桌子時翻出來直接丟掉。但他後來回想，那份文件裡真正有價值的只有一小節——行銷計畫。那是整個規劃流程裡 20% 的部分，卻產生了 80% 的結果。

於是他開始要求輔導的老闆寫行銷計畫。結果幾乎沒有人寫完，因為傳統的行銷計畫太複雜、太費工。所以他把它壓成一張紙、九個格子，填完只要 30 分鐘。

三幕結構

大多數好的戲劇、電影、小說都是三幕結構，行銷也是。差別只在每一幕裡的那個人，你怎麼稱呼他：

注意每一幕結束的那個動作就是身分的轉換點：表達興趣＝從陌生人變名單；付第一次錢＝從名單變客戶。而第三幕永遠不會結束。

九宮格

橫著看是三個階段，每個階段做三件事。整本書就是這九格逐格展開。

第 1 格　選定目標市場

問老闆目標客群是誰，很多人會說「所有人」。所有人的意思就是沒有人。

作者的比喻是濃霧裡的弓箭手：看不見目標，所以往各個方向射，希望其中一支射中。你可能會想，射夠多支總會中吧？也許吧，但小公司永遠不會有那麼多支箭。

一百瓦的燈泡與一百瓦的雷射

一顆一百瓦的燈泡照亮一個房間，一台一百瓦的雷射可以切穿鋼板。同樣的能量，差別只在有沒有聚焦。行銷完全一樣。

看看攝影師的廣告，通常是一整排的服務清單：人像、婚禮、全家福、商業攝影、時尚攝影。技術上這些工作的差異可能不大，但——一個準新娘要找婚禮攝影師，跟一個重機械經銷商的採購要拍卡車型錄照，他們會被同一則廣告打動嗎？

那則什麼都列的廣告，結果是對兩邊都沒說到話，兩邊都會忽略它。

這不代表你不能提供多種服務，而是每一種服務都是一檔獨立的活動。先拿下一個利基，拿下之後再去找下一個，但永遠不要同時做。同時做只會稀釋掉你的訊息和火力。

利基讓價格變得不重要

你剛心肌梗塞，你要找家醫科還是心臟科？當然是心臟科。那你會期待心臟科收得比家醫科貴嗎？當然會。

帳單明顯更高，而你根本沒有在比價。價格是怎麼突然變得不重要的？這就是利基的威力。專科醫生是被指定找上門的，不是被拿來比價的；而且被付高價是因為他解決一個特定的問題。

作者的推論很直接：範圍太廣，你就殺掉了自己的「特別」，變成一個靠價格被買的商品。

PVP 指數：怎麼挑出你最該服務的那一群

如果你現在同時服務好幾個客群，用 PVP 指數幫每一個打分（各 10 分）：

• P　個人成就感你有多喜歡跟這類客戶打交道？有時候我們純粹為了錢在忍受麻煩的客戶
• V　對市場的價值這個客群有多重視你的工作？他們願意為你的工作付多少？
• P　獲利能力這塊業務實際上有多賺？有時候收費很高，攤開來看卻幾乎不賺甚至倒貼。重點不是「營業額」，是「剩下多少」

書中攝影師的例子：

答案是全家福——最好玩、最賺、市場最看重。這不代表其他業務不能接，而是行銷火力先全部集中在這一塊。

進到他腦袋裡：十三個問題

只知道年齡性別不算認識客戶。作者列的這組問題，每一題都要能具體回答：

1. 什麼事讓他半夜睜著眼睛盯著天花板、胃酸一直往上冒？
2. 他在害怕什麼？
3. 他在生什麼氣？
4. 他在氣誰？
5. 他每天最主要的挫折是什麼？
6. 他的產業或生活正在發生、以及即將發生什麼趨勢？
7. 他心裡最渴望但不會說出口的是什麼？
8. 他做決定的方式有沒有內建的偏誤？（例如工程師極度分析導向）
9. 他們有沒有自己的行話？
10. 他讀什麼雜誌？
11. 他上什麼網站？
12. 他的一天長什麼樣子？
13. 這個市場最主要的那個情緒是什麼？他最想要的那「一件事」是什麼？

作者強調這些不是空想題。除非你能進到潛在客戶的腦袋裡，否則你後面所有的行銷努力都會浪費掉，不管執行得多好。如果你本身不屬於這個目標市場，那你前期的行銷資源有很大一部分應該花在研究、訪談和觀察上。

建一個化身

化身（avatar）是把目標客戶寫成一個具體的人，像警察的模擬畫像一樣拼出來，讓你能從他的視角看世界。

書裡示範的是一家 IT 公司要賣服務給財務顧問公司，所以他們寫了兩個化身：老闆 Max、以及老闆的特助 Angela。細節細到 Max 開幾年的什麼車、辦公室掛滿高爾夫紀念品、電腦桌布是圓石灘球場；Angela 29 歲、養一隻貓、通勤 30 分鐘、下班去健身房、有一萬美元卡債。

重點在最後那句：要替目標市場裡每一種決策者和影響者各做一個化身。Max 會付錢，但真正天天在處理 IT 的是 Angela——你的訊息要同時說給兩個人聽。

第 2 格　訊息與 USP

意外行銷 vs 刻意行銷

作者說他花好幾年在看各種媒體上的廣告——不是看報導，是看廣告——結論是絕大多數廣告都無聊、雷同、無用得驚人。小公司的廣告結構幾乎都長這樣：

1. 公司名稱
2. 公司 logo
3. 一長串服務清單
4. 宣稱品質最好／服務最好／價格最好
5. 「免費估價」
6. 聯絡方式

作者叫這個「意外行銷」——祈禱剛好在廣告刊出的那一天，有個剛好需要的人剛好看到、剛好行動。這種意外偶爾真的會發生，所以老闆被折磨得更慘：廣告整體是賠的，但他不敢停，因為零星還是有單進來，而且說不定下週就中大獎。

一則廣告，一個目標

問老闆廣告的目的是什麼，通常會得到一串：打品牌、讓大家知道我、介紹我們的產品和服務、成交、讓人打來問價。

這些全都是不同的事，一則廣告不可能同時做到。作者的鐵則是一則廣告一個目標——廣告裡任何不幫你達成那個目標的元素，就是在扣分，應該拿掉。包括那些神主牌：公司名稱和 logo。廣告版面是很貴的不動產，這些東西佔了最好的位置，通常是在削弱你的訊息而不是加強它。

而且與其想從廣告裡直接賣東西，不如單純邀請對方「舉手表示有興趣」。這降低抵抗，而且幫你建立一個資料庫——那是一門生意裡最有價值的資產之一。

至於 CTA，要非常明確：他接下來要做什麼、做了會得到什麼，不要「歡迎來電洽詢」這種軟趴趴的東西。而且要給多種回應方式，因為不同的人習慣的溝通管道不同。

USP：為什麼要買，以及為什麼跟你買

很多小公司沒有存在的理由。把名字和 logo 從網站上拿掉，你根本分不出來這是誰——它可以是同業裡任何一家。

作者開發 USP 時只問兩個問題，而且答案必須清楚、簡潔、可以量化：

1. 他們為什麼要買？
2. 他們為什麼要跟你買？

不可以是「我們最好」「我們品質最高」這種空話。有兩個理由：

• 品質和服務是「期待值」，是做生意的基本，不是獨特性
• 客戶是買了之後才知道你的品質和服務。USP 的作用是在他做決定之前吸引他

獨特不在產品裡

「我賣咖啡，這有什麼獨特的？」

那為什麼我們不都去便利商店買一杯 $1 的咖啡，而要排隊花 $4 到 $5 跟一個看起來很久沒洗澡的文青買？同一種商品，你固定付 400% 到 500% 的溢價。

再想水——地球上最充沛的商品之一。你從便利商店或販賣機買瓶裝水的時候，心甘情願付家裡水龍頭的兩千倍。

商品本身沒有變。變的是圍繞在商品周圍的東西、包裝的方式、交付的方式。

作者的標準：你要把自己定位到一個程度，就算競爭對手就開在你正對面，客戶也會穿越馬路來找你。做得再好一點，他們甚至會像買蘋果產品那樣，前一晚就來排隊。

賣的從來不是那個東西

客戶要的很少是你賣的那個東西，通常是那個東西帶來的結果。差別看起來很細微，其實很大。

買 $50 手錶跟買 $50,000 手錶的人，買的是完全不同的東西。後者買的是地位、奢華、稀有。當然他也要它會走，但那不是動機。

書中的示範是印刷業——一個典型的商品業。作者的建議不是離開這個產業，是改變定位：不要再賣名片、DM、印刷。改成問開放式問題：「你為什麼來找印刷廠？你想達成什麼？」客戶要的不是名片和 DM，是他以為名片和 DM 會替他的生意做到的事。

於是你可以說：「我們來做一次印刷稽核，把你所有想用印刷達成的事情盤一遍。」這件事你可以收費。如果他最後把印刷交給你做，那筆顧問費可以折抵。現在你不再是印刷廠，是一個顧問。

三個選項，而且你最大的對手是第三個

潛在客戶面前永遠有三個選項：

1. 跟你買
2. 跟你的競爭對手買
3. 什麼都不做

你以為對手是最大的問題，其實你最大的對手多半是慣性。所以順序是：先回答「為什麼要買」，再回答「為什麼跟你買」。

電梯簡報

把 USP 蒸餾出來最好的方法，是寫一段 30 到 90 秒的電梯簡報。它有點俗，你也不見得真的會在電梯裡用到，但它會逼你把訊息講清楚。

「你是做什麼的？」之後的那 30 秒，是最常被浪費掉的行銷機會之一。多數人的回答不是自我中心就是根本聽不懂——清潔工說自己是「廢棄物管理技師」。作者曾經問一位女士的職業，得到的回答是「資深活動建構師」，追問到最後才知道她是替體育館的演唱會排座位的。

好的行銷永遠是客戶導向、問題與解法導向。而且它會帶對方走完一趟旅程：問題 → 解法 → 證明。公式是：

你知道〔問題〕吧？我們做的事情是〔解法〕。事實上，〔證明〕。

三個示範：

保險　「你知道大部分人狀況變了卻很少回頭檢視保單吧？我做的事情是確保客戶的保障永遠跟得上他當下的狀況。事實上，上禮拜我一個客戶家裡遭小偷，因為保障是最新的，損失全額理賠回來了。」

電機工程　「你知道停電會讓大型企業的關鍵系統整個停擺吧？我做的是替那些不能斷電的公司裝備援電力系統。事實上，XYZ 銀行的系統是我裝的，裝完到現在 100% 沒有中斷過。」

網站開發　「你知道大部分公司的網站都沒在更新吧？我做的是幫他們裝一套軟體，讓自己人就能改網站，不用每次都付錢給設計師。事實上，我最近幫一個客戶裝完，他一年省下 $2,000 的網站維護費。」

無法抗拒的提案：八個要素

很多人在這裡偷懶，丟一個無聊的折扣或抄競爭對手。記住：如果你沒有給一個「為什麼你的提案不一樣」的理由，他會預設用價格來決定。

想提案前先問自己兩題：

1. 你所有的產品服務裡，哪一項你最有把握交付得出結果？換個問法：如果只有客戶達成目標你才收得到錢，你會賣哪一項？
2. 哪一項你最享受交付？

輔助問題：我的目標市場真正在買的是什麼（人買的不是保險，是安心）？最大的那個利益是什麼？哪些帶情緒的字眼抓得住這個市場？他們會有什麼反對意見、我要怎麼化解？我能提出什麼離譜的提案（含保證）？有沒有一個引人入勝的故事？誰在賣類似的東西、怎麼賣？誰試過賣給這個市場、又是怎麼失敗的？

八個組成要素：

1. 價值你能替客戶做的最有價值的事是什麼？把他從 A 點帶到 B 點的那個結果是什麼，而且你做這件事還有好利潤。這是提案的核心
2. 語言如果你不屬於這個市場，去學他們的行話。賣 BMX 你要講「翹前輪」「兔跳」，不是講規格和功能
3. 為什麼提案太好的時候人會起疑、會找陷阱。作者自己遇過：服務更好、價格只有對手一半，結果客戶一直打來問「那個catch是什麼」。不要編理由，但要準備好一個真的理由——清庫存、外觀瑕疵、搬倉、換季
4. 堆疊價值塞進很多贈品會讓提案變成不用想的選擇。而且作者主張：只要做得到，贈品的價值應該比主商品還高
5. 加購客戶正熱、正在購買狀態的那一刻，是最適合推互補商品的時候。就算主商品毛利薄，這裡可以掛高毛利品項
6. 分期高單價時這一項是成交與否的分界。$5,000 一次付跟「12 期、每期 $497」感受完全不同。注意 12 × 497 其實接近 $6,000——一來覆蓋你的資金成本，二來讓你有本錢給一次付清的人「折扣」
7. 保證要離譜到能完全反轉風險。「滿意保證」是軟弱而無效的
8. 稀缺人對「失去」的反應遠大於對「獲得」。但稀缺也必須有一個真的「為什麼」，不然就是在騙人

打痛點，不要賣功能

你頭痛欲裂，翻開藥箱發現止痛藥沒了，衝去藥局。你會擔心價格嗎？會想說去別家比一下嗎？不會。就算貴一倍兩倍你大概還是會買。

人在痛的時候，平常的購物邏輯整個被丟出窗外。

你賣電視也一樣。你可以講四個 HDMI 埠、4K 解析度——這對大多數人沒有意義。或者你可以打他真正的痛點：搬回家、拆箱、然後花一整個下午氣得半死地試圖讓它跟家裡其他設備正常連線。

所以改成：我們送到你家、幫你壁掛、把畫質調到最好、確保所有周邊都能用。現在你賣的是止痛，價格就沒那麼重要了。同一台電視，包裝方式不同，比較就從蘋果對蘋果變成蘋果對橘子。

把訊息寫成文案

你沒辦法把人無聊到掏錢

直效行銷的文案不是那種「專業」的、四平八穩的文字，而是像車禍現場——你再不想看也忍不住要看。

作者說他常遇到一種狀況：見到老闆本人時，對方風趣、聰明、講起自己的專業眼睛發亮；可是一打開他們的行銷素材，人格完全消失，開始講「最佳解決方案」「綜效」「策略對齊」這種他們跟朋友絕對不會講的話。

他舉的例子是電視新聞：為什麼要浪費那麼多播出時間拍主播的臉？用旁白配畫面不是能塞更多內容嗎？因為那張臉替原本乾巴巴的題目加上了人格，而且它讓人覺得是一對一的對話。

五個購買行為的主要驅動力

如果你的文案一個都沒碰到，那它多半太膽小、也不會有效。

一個字的差別

想想這三個詞：動物、魚、鯊魚。哪一個讓你情緒反應最大？可是它們可以指向同一隻生物。

書裡列的常見力量詞：免費、你、省、結果、健康、愛、實證、錢、新、簡單、安全、保證、發現。

標題是文案裡最重要的元素，它的工作是抓住注意力、讓人開始讀內文。作者形容標題是「廣告的廣告」，而且它必須承載讀者能拿到的那個自利的結果。書中列的歷史名標題（幾個代表）：

• 我坐到鋼琴前面時他們都在笑——但當我開始彈！
• 還有誰想要明星般的身材？
• 一位獨腿高爾夫球手發現的驚人秘密，讓你的開球多出 50 碼、消除左右曲球，幾乎一夜之間砍掉 10 桿
• 一位被撤銷執照的律師的告白
• 你見過一個成年男人哭嗎？
• 一場離奇的意外如何救我免於禿頭
• 當政府凍結你的銀行帳戶——然後呢？
• 證據：醫生比槍更危險

注意每一則都在按那五個情緒鈕裡的至少一個。

進入他腦中已經在進行的那場對話

每個人腦袋裡隨時都有一場對話在跑。孕婦的那場跟退休者的那場完全不同；健身狂的那場跟沙發馬鈴薯的那場也完全不同。

情緒按鈕對某一群人有效，對另一群人就是耳邊風。所以研究永遠是文案裡最被忽略的環節，也是「就算文案寫得好也會失敗」的主因。順序是：研究 → 寫 → 測試與衡量。

講清楚這不是給誰的

寫文案時本能會只講好的那一面，這是新手錯誤。人腦裡負責恐懼的杏仁核在評估風險這件事不管你喜不喜歡都會發生——可能小到「這杯拿鐵會不會很難喝」，也可能大到「我會不會死在手術台上」。你在行銷裡繞開它，等於放任它在對方腦中自由發揮。

而且傳統銷售訓練教你「化解反對意見」，但現實是反對意見很少被說出口。在客氣的社會裡，我們說的是「我再想想」，心裡的杏仁核在喊「快逃」。

所以好文案有一部分工作是明講這個產品不適合誰，理由有三個：

1. 過濾掉不是你目標市場的人，省下時間，也減少後續的退款和客訴
2. 當你同時講「適合誰」和「不適合誰」，可信度立刻上升——它感覺公平
3. 真正適合的那群人會覺得這東西是為他量身做的，比「適合所有人」強烈得多

共同敵人

問人為什麼還沒成功，最常見的答案是：景氣、政府、稅太高、原生家庭、不支持的親友、沒時間、沒錢、沒機會、沒技能、老闆不公平。

這張清單有一個共同點——他們自己不在上面。（書裡引的數據：74% 的美國人認為自己是高於平均的駕駛，只有 1% 認為自己低於平均。）

所以第一條規則是：文案裡永遠不要怪罪你的潛在客戶。第二，你可以從他的歸咎清單裡挑一個相關的，站到他那一邊，再把你的解法接上去。會計師可以寫的標題：

「免費報告揭露：如何把你辛苦賺的錢從貪婪的稅務人員手裡拿回來」

這同時做到兩件事：跟對方結盟，以及把你放在「對抗共同敵人的救兵」的位置上。

命名：標題即內容

作者對取名字的看法很硬：如果你需要解釋這個名字，那就是不及格。

有人反駁：Nike、Apple、Skype、Amazon 這些名字也不直白啊。作者的回答是——那些品牌花了幾億美元的廣告去教育大家他們是誰、在做什麼。你願意花多少錢做同一件事？

而且這裡講的還不是「賣東西的廣告」，是「單純告訴別人你在幹嘛的廣告」。用一個不直白的名字，你等於一開始就落後，然後要花大錢把它補回來。你本來只要叫「快速通水管」就好，結果你叫「Aqua Solutions」，接下來每次都要解釋 aqua 是拉丁文的水、我們提供完整的管路解決方案（whatever that means）。

第 3 格　媒體

媒體是你用來把訊息送到目標市場的載具，通常也是整套行銷裡最貴的一塊。

ROI 這場遊戲

一百年前 John Wanamaker 說「我有一半的廣告費被浪費了，問題是我不知道是哪一半」。作者說這句話在當年情有可原，今天講出來應該算犯罪——免付費電話、網站分析、優惠碼，追蹤是件很簡單的事。

問「直效郵件的回應率多少算好」「email 開信率該有多少」是個無意義的問題。作者的答案永遠是「看情況」——有時候 50% 的回應率是災難，有時候 0.01% 是巨大的成功。真正的問題只有一個：這檔活動賺的比花的多嗎？

書中的算式範例：

1. 寄出 100 封信印刷加郵資共 $300
2. 10 個人回應回應率 10%
3. 2 個人成交成交率 20%
4. 客戶取得成本＝ $150$300 ÷ 2 個客戶

所以：如果每筆成交的利潤是 $100，這是一檔賠錢的活動（每個客戶賠 $50）；如果利潤是 $600，這是一檔賺錢的活動（每個客戶賺 $450）。回應率和成交率本身完全不重要，它們只是用來算出客戶取得成本的中間值。

前端、後端、與顧客終身價值

但上面那個算式漏了一個關鍵數字。如果這個客戶之後還會再跟你買呢？

• 前端：這檔活動當下賺到的錢
• 後端：他之後每一次回購賺到的錢
• 兩個加起來＝顧客終身價值

一般的目標是：前端至少要打平客戶取得成本，這樣你就能無限期地一直投下去；真正的利潤在後端。

有時候前端刻意做成賠錢（「go negative」）是對的，訂閱制和高終身價值的生意常常這樣。但前提是你知道自己的數字。不知道的話，就先守住「前端打平取得成本」這條線。

社群媒體：有用，但不是萬靈丹

作者自己在多個事業裡用社群、現在也還在用。但他要把它放回正確的位置。

第一，它不是理想的銷售環境。社群像一場派對。我們都遇過那種在聚會上突然開始推銷保健食品、順便招募下線的親戚——所有人都很不舒服，因為時機完全不對。在社群上一直推銷也是同一件事，結果是把人推開而不是吸引過來。

它真正好用的地方是：衡量客戶對你的情緒，以及在公開場合回應稱讚和抱怨——那本身就是社會證明，也讓人覺得他在跟「人」打交道。

第二，兩個陷阱：

• 時間黑洞覺得每一則無聊留言都得回，會把時間從投報率更高的行銷工作上吸走。有些人以為社群行銷是「免費的」——只有在你的時間不值錢的時候它才是免費的
• 所有權你的粉專和個人檔案的所有權屬於那個平台。花大量時間金錢經營，最後蓋的是別人的資產。Facebook 改政策就是最經典的案例——以前粉絲按讚你就能免費觸及全部，現在你每次要發給全部粉絲都得付錢

Email：能做與不能做

Email 只有三關要過：送得到 → 被打開 → 被讀完。

關於長度，作者的立場是：長度是次要的，相關性和品質才是主要的。有幾位很成功的 email 行銷人寫的信非常長、寄得非常頻繁，但因為他們蒐集了大量關於目標市場的資料，知道對方想讀什麼。另一種作法是信裡只放摘要或鉤子，點連結去網站讀完。

實體郵件：被嚴重低估的媒體

作者自己是科技人、共同創辦過兩家成功的科技新創，但他把「蝸牛郵件」列為最重要也最被低估的媒體之一。

理由是實體物件在情緒上的力量。想像一個男人在結婚紀念日傳一封「我愛你」的簡訊，對比同一句話寫在手寫卡片上，配一束她最愛的花。差距是巨大的。

而且從行銷人的角度看，還有一件夢寐以求的事：實體信箱在過去幾年變得明顯更不擁擠了。雜訊是訊息穿透的敵人，而 email 信箱的雜訊已經誇張到不行——人處理 email 的時候手指是懸在刪除鍵上的，任何不能立刻處理的東西就刪掉或封存到忘記。實體信件不一樣，它壽命長得多，而且丟掉它需要花力氣。

值得注意的是：數位時代的代表 Google，自己也在用明信片優惠券來做小企業的行銷。

怎麼擁有無上限的行銷預算

花錢在行銷上只會發生三件事之一：

1. 賠錢（賺的比花的少）
2. 不知道是賺是賠，因為你沒在量
3. 賺錢

對應的三種作法：賠錢就停下來改；不量就是單純的愚蠢；賺錢就加碼，能投多少投多少。

作者說設「行銷預算」這件事本身就洩漏了兩件事之一：要嘛你的行銷沒效（那它是純支出，當然要控制，但更好的問題是你為什麼還在花）；要嘛你不知道有沒有效（那你要立刻改，你不會請一個員工然後完全不衡量他的產出）。

唯一該設預算的時候是測試期。測試期要「失敗得多而且失敗得便宜」，測標題、測提案、測版位，砍掉輸的、優化贏的，直到找出一個組合為止。

（一個常見的反對是「我接不了那麼多需求」。作者說：第一，那是個好問題；第二，如果你真的需求大於產能，那正是漲價的完美時機。）

「一」是最危險的數字

一會讓一門生意變脆。你的名單只有一個來源嗎？只有一個主要供應商？一個大客戶？只靠一種媒體？只有一種產品？

書裡的實例：Google 改演算法，把所有預算壓在 SEO 上的公司一夜之間沒有名單來源；Google 調整付費廣告政策，有些原本每月付一大筆錢的廣告主被「Google 掌摑」，成本變成四倍五倍甚至十倍，只能停掉活動、去找別的來源，生意等於停擺；傳真群發在美國被實質禁止之後，靠它當唯一名單來源的公司直接倒掉。

作者的建議是至少五個不同的新客來源，而且大部分要是付費媒體，理由有兩個：

• 付費極度可靠。我付錢給報紙刊廣告，廣告會被刊出的機率極高。口碑這種「免費」的方法很難有穩定可預期的流量
• 付費逼你看投報率。沒效就砍，不會再浪費。免費的方法因為前期不用付錢，我們反而不忍心砍，最後浪費掉的時間換算成錢常常大得驚人

第 4 格　抓名單

打獵 vs 耕種

想像自己是獵人：每天早上醒來、拿起武器出門打獵。有些日子帶著獵物回家全家吃大餐，有些日子空手而歸全家餓肚子。每一天都有壓力，每一天都是一場仗。

再想像自己是農夫：播下種子，等它們長到可以收成。這中間你澆水、照顧、防蟲。時候到了就開始收割。

作者說，多數生意是獵人：打陌生電話、花大把力氣追一個新客戶、想盡辦法盡快成交、廣告裡飄著絕望的味道所以只好一直打折、把時間浪費在騷擾根本沒興趣的人身上。

直效行銷裡，廣告的目的不是成交，是找出有興趣的人。他們回應之後進入你的跟進資料庫，你在那裡建立價值、建立權威、建立信任。成交是自然而然的後果。

為什麼不要直接從廣告賣？因為就算有人今天剛好準備好要買，絕大多數有興趣的人不會剛好在看到廣告的那一天做決定。如果你沒有把他放進資料庫，你就永遠失去他了——他可能一個月、半年、一年後才要買，而他記得你半年前那則一次性廣告的機率極低。

道德賄賂

就算在一個很窄的目標市場裡，也不該平等對待所有潛在客戶。

書中的算式很清楚：你有 $1,000 要投給 1,000 個人看的廣告，等於每個人身上花 $1。假設這 1,000 人裡有 100 個是真的潛在客戶——大眾行銷式的平等對待，等於你浪費了 $900 在沒興趣的人身上，只為了觸及那 100 個。

如果你能先篩選，讓自己只跟那 100 個高機率的人打交道，你就可以在每個人身上花 $10——十倍的火力，打在對的目標上。

怎麼篩？作者的說法是「賄賂他們告訴我們」。這裡沒有任何不光明的地方——你提供一個「道德賄賂」，讓他主動向你表明身分。

那位攝影師可以做一片免費影片，告訴準新娘挑婚攝時該注意什麼，順便展示自己的作品。廣告標題就是：

「免費影片揭露：挑選婚禮攝影師時要避開的七個昂貴錯誤」

任何來索取這片影片的人，等於自己舉手說「我是高機率客戶」。

為什麼這件事這麼值得做

任何時間點的市場大概是這樣分佈的：

還有一個副作用：那些本來就準備好要買的人，看到你不急著賣、也不急著打折，反而會覺得你是在建立關係而不是撲上來咬一口。

個人飛行器與你的名單系統

作者小時候看《傑森一家》，以為長大會有人人開飛行車的世界。個人飛行的技術其實早就存在，量產成本也不會比汽車高多少。那為什麼沒有？因為沒有基礎建設——我們所有的房子、建築、城市都是為汽車蓋的。

為什麼有些生意名單源源不絕，有些怎麼樣都擠不出來？答案一樣：基礎建設。

多數生意做的是作者說的「隨機行銷行為」——這裡放一則廣告、那裡放一則、也許做個網站或 DM。他們沒有在蓋一個系統：冷名單從一端進來，鐵粉客戶從另一端出去。

而整套基礎建設的正中央是你的客戶與潛在客戶資料庫，而要有效管理它，你需要一套 CRM。那是你的行銷神經中樞。

第 5 格　養名單

世界上最厲害的業務員

Joe Girard 被金氏世界紀錄列為「世界最偉大的推銷員」。他賣的不是什麼人人必備的新科技，客戶也不是超級富豪——他在一家雪佛蘭經銷商，一台一台地賣普通的車給普通人。

1963 到 1978 年間他賣掉 13,001 台車。平均一天六台；最好的一天賣掉 18 台、最好的一個月 174 台、最好的一年 1,425 台。他一個人賣掉的車，比北美 95% 的經銷商整家店還多。而且全部是零售，一台一台賣，沒有任何車隊大單。

他的祕訣不只是勤奮和討喜——那個年代有幾千個業務同樣勤奮討喜。他做的事情裡最突出的一件是：每個月寄一張手寫地址、貼郵票的問候卡給名單上的每一個客戶。一月寄新年卡，裡面寫「我喜歡你」，簽名，蓋上經銷商的章。二月寄情人節卡，裡面一樣寫「我喜歡你」。

他還會變換信封的大小和顏色。這一點是關鍵——那是實體郵件版的「過垃圾信過濾器」，因為人會站在垃圾桶前面把所有看起來像廣告、像詐騙、像信用卡推銷的東西直接丟掉。

他這樣做了一年又一年，因為他知道這些人總有一天需要換車。到了職涯後期，他每個月要寄 13,000 張卡，得請一個助理來幫忙。而入行十年之後，他的業績有將近三分之二來自回頭客，客戶甚至要事先預約才能來跟他買車。

為什麼沒有人在跟進

猜猜一個業務平均跟進一條名單幾次？答案大概是一到兩次。

「跟進」不是指死纏爛打逼人買。是在他買任何東西之前就先給他價值、建立信任、示範你在這個領域的專業。

作者把它壓成三步：

1. 帶著「找出有興趣的人」這個意圖去打廣告用免費報告、影片、音檔訪談——任何真的能解決他一個問題的免費資訊。這讓你的身分從業務變成教育者
2. 把他們加進資料庫email 和實體地址最好都要
3. 持續餵價值產業電子報、使用心得、案例。重點：不要變成一直在推銷。偶爾提一次提案就好，但一定要定期出現，不然他會忘記你，你就退回「陌生的推銷員」那個位置

行銷基礎建設的資產清單

作者列出自己實際部署過的資產：抓名單的網站、免費留言資訊專線、電子報、部落格、免費報告、實體郵件序列、email 序列、社群、線上影片與影音光碟、Podcast 與音檔、平面廣告、手寫小卡、email 自動回覆、簡訊自動回覆、震撼包。

每一項都有它的位置和目的。他所有的廣告都只做一件事：把冷名單接進這套系統。

而且蓋基礎建設跟蓋道路、蓋鐵路一樣——大部分的時間和成本花在初次建置，之後是維護和微調。一旦找到有效的組合，可以一再重複部署、可靠地拿到同樣的結果。

凹凸郵件與震撼包

想想你分信的習慣。一疊信封裡有一個摸起來凹凸不平、裡面有立體物件的——那一封一定最先被拆。

直效郵件業把這種故意塞進去吸引注意的小東西叫「抓手」（grabber），而且抓手通常會定調整封信的主題。塞一個小塑膠垃圾桶，主題是「不要再浪費錢」；塞一塊磁鐵，主題是「吸引更多客戶」。聽起來很老派，它大概也真的很老派，但它抓得到注意力、有娛樂性，做對了效果很好。

書、CD、DVD 也很好用——它們除了讓信變凹凸之外，通常不會被丟掉，會一直留在對方那裡提醒他你的存在。

震撼包（shock and awe package）是這件事的升級版，作者形容它是現存最強的跟進工具之一。它是一個實體的箱子，裡面裝滿跟你的生意和產業相關、充滿利益感的東西：

• 書：人被制約成幾乎不會丟書。如果是你自己寫的書，加倍加分——它把你從業務員瞬間變成教育者和權威
• 影音：介紹你自己、以及你解決的那些具體問題
• 見證：影片、音檔或文字
• 媒體報導的剪報
• DM、銷售信或其他行銷素材
• 第三方的獨立報告或白皮書
• 產品樣本；標有面額的折價券或禮品卡（因為丟掉它感覺像在丟錢，所以會促使他來試）
• 會讓人驚喜的小禮物
• 手寫的感謝小卡，或是把電話中談到的內容重點重述一遍

震撼包要做到三件事：給對方驚人而意外的價值、把你定位成專家與可信的權威、以及把他往購買週期的後段推一大步。

行銷行事曆：讓它真的會發生

你不會忘記報稅，因為政府用他們的行事曆逼著你。你可以替行銷複製一個同樣的強制機制。

除了定期活動之外，還要設計事件觸發的活動：

定好「做什麼」和「什麼時候做」之後，剩下唯一要回答的問題是——誰負責。

三種人：想出來、做出來、讓它持續發生

在學校裡，你數學好、我英文好、他自然好，然後分工考試，那叫作弊，三個人都要被記過。但在生意上，把不同的才能集中在一個目標上，正是會成功的結構。

三種角色缺一不可，但一個人同時擅長三種的情況極為罕見。多數小企業老闆是創業者或專才，或兩者都是，但很少是管理者。

作者說這正是行銷基礎建設永遠架不起來的原因：老闆同意每月電子報是好主意、同意震撼包很強，但他忙著當創業者和專才，沒有管理者在顧，所以電子報永遠沒寄出去、震撼包永遠沒送出門。

第 6 格　成交

每隻狗都會咬人

《粉紅豹》裡的經典老哏：Clouseau 探長看到一隻可愛的狗，問旁邊的人「你的狗會咬人嗎？」對方搖頭說不會。Clouseau 伸手去摸，狗一口咬下去。他氣憤地回頭：「你不是說你的狗不咬人？」對方淡淡地說：「那不是我的狗。」

你要賣的那些人已經被咬太多次，現在認為所有的狗都咬人。

除非你是業界人人皆知的龍頭，否則你的銷售過程不是從零開始，是從負分開始。就算你是個正派經營的人，對方仍然懷疑你、不信任你。這是有罪推定，你得先一路爬回正分、贏得信任，才有成交的可能。

定位的價差：同一把琴，$32 vs $60,000

Joshua Bell 是全世界最頂尖的古典音樂家之一，在全球巡演場場爆滿，演出收入可以到每分鐘超過 $1,000。他用的是一把 1713 年的史特拉底瓦里，估值 $350 萬，公認是史上音色最美的小提琴之一。

2007 年 1 月 12 日早上，他接受《華盛頓郵報》的社會實驗，在一個地鐵站拉了一小時的古典名曲，琴盒打開放在地上，數千人經過。

他賺到 $32。

幾個晚上前，同一個人、同一把琴、同樣的曲目，在波士頓的音樂廳演出，觀眾每張票付 $100 以上，他那一小時賺超過 $60,000。

差別是什麼？一個詞：定位。

當然你不能用「專業演奏家」的定位去騙人，然後上台發現你根本拉不出來。但反過來問：如果你的產品或服務真的有品質，是什麼在阻止你把它定位到更高的位置、收更高的價、吸引完全不同等級的客戶？

從蟑螂變座上賓

一個好朋友出現在你家門口，跟一個在你吃晚餐時按電鈴的陌生推銷員，感受差在哪？前者是座上賓，你跟他有關係；後者是蟑螂，他來打擾你、來拿東西。

多數生意想在建立信任之前就賣東西。問題是你在要求客戶做一個決定，而他根本不知道你是誰、你在幹嘛。作者的比喻是第一次約會就求婚——偶爾會成功，但你真的要把整間公司壓在這種策略上嗎？

舊時代的「成交、成交、再成交」已經不管用了。要換成的模型是：教育、教育、再教育。

• 用教育，你建立信任
• 用教育，你把自己定位成專家
• 用教育，你建立關係
• 用教育，你讓買賣雙方都輕鬆

延後銷售做到兩件事：第一，它顯示你願意先給再拿，這會瓦解抗拒；第二，它讓你變成教育者和專家。想一想，你會想跟哪一種人買——一個流著口水等下一筆佣金的推銷員，還是一個真心想幫你解決問題的專業顧問？

製造信任

一般人都討厭跟那種又大又笨的公司打交道：服務很差、員工冷漠、管理層完全脫節。但我們還是一直跟他們買，一個很大的原因是安心——體驗也許不好，但大概不會太糟。「已知的魔鬼好過未知的魔鬼。」

那些一夜之間消失的業者和賣蛇油的人，已經讓很多人預設不信任小公司。這對你是個先天的劣勢。客戶如果真的花時間深入查證，也許會得出你可信、服務好的結論，但絕大多數客戶不會花那個力氣，他們掃一眼就以貌取人了。

低成本的補救方式：

離譜的保證

作者說他是在冰淇淋店看到試吃小湯匙的時候，才真正意識到人有多不願意承擔風險——買冰淇淋的人會擋著後面一整排的隊伍，拿小塑膠湯匙一口一口試，就為了確保最後付錢的那一球不會讓他失望。

風險反轉的意思是：如果這東西對他沒用，有損失的是你，不是他。這必須遠遠強過「滿意保證」或「不滿意退費」這種軟弱又模糊的東西。

作法是：站在一個害怕又懷疑的潛在客戶的角度看你的生意，把他感受到的每一個風險逐一反轉掉。

如果我要找一家 IT 公司，我會怕什麼？

1. 他們會不會派一個菜鳥來，邊做邊學磨好幾個小時，然後照高價時薪跟我收錢？
2. 我急著要支援的時候，他們找得到人嗎？
3. 他們修好的問題會不會一直復發？
4. 我請他們解釋做了什麼，他們會不會用一堆技術黑話唬我？

對應的保證就是：

「我們保證由有證照、有經驗的顧問來修，修好的問題不會復發。我們會在 15 分鐘內回電，而且一定用你聽得懂的話講給你聽。只要我們有任何一項沒做到，我們堅持請你告訴我們，我們會把該次諮詢金額的兩倍退回你的帳戶。」

除蟲公司的版本：

「我們保證永久清除你家的螞蟻，不使用有毒化學藥劑，並且讓你的家維持在我們來時一樣整潔的狀態。如果你不是絕對滿意，我們堅持請你告訴我們，我們退你雙倍的錢。」

定價：選項越多，賣得越少

一般人相信選項越多賣得越多。這件事被反覆證明是錯的。

哥倫比亞大學一位教授在加州一家高級超市擺了一個果醬試吃攤，每隔幾小時就在「24 種口味」和「6 種口味」之間切換。不論攤位大小，平均每個客人都只試吃兩種。

看看 Apple 那些極成功的產品，通常每個品項只有兩到三種變體。那似乎是「太少」和「腦袋當機」之間的甜蜜點。

四個定價上的操作

1. 標準版 ＋ 高級版高級版定價約比標準版高 50%，但提供兩倍以上的價值。重點是高級版必須真的多給很多。這招在「多交付高級版的邊際成本很低」的情況下效果極好，因為那個價差幾乎整筆變成淨利
2. 用「無限」反轉風險人極度害怕被意料外的費用咬到。固定月費的「無限技術支援」、餐廳的「飲料無限續杯」都是這個道理。怕被濫用的話，用合理使用條款處理就好。而且人在購買當下普遍高估自己的使用量
3. 一定要有超高價品項每個市場都有一小群人想買該品類裡「最好的那個」，而他們判斷「最好」最常用的指標就是價格。作者的經驗法則是：10% 的客戶願意付你十倍，1% 願意付你一百倍。就算賣不掉幾件，它也會讓你其他品項相對顯得合理——這是對比原理
4. 忍住打折的衝動除非你有非常明確的「賠本引流」策略，否則盡量不要打折。更好的選項是提高提供的價值：搭贈品、加數量、加周邊服務——對客戶是真的有價值，對你成本很低，而且它幫你創造那個寶貴的「蘋果對橘子」

試了再買

作者去 BMW 保養廠處理一個儀表訊息，順便被推薦了保養。因為預約得早，可以借一台代步車——他要求借比自己現在這台高一階的車型。

這應該讓業務的警鈴大響：一個現有客戶，開著剛過保固的三年車，主動要求整天試駕貴一階的新款。天上掉下來的銷售機會。結果服務人員道歉說只能借低好幾階的車，然後花好幾分鐘跟他解釋那台便宜的車其實也很好。

作者的診斷不是那個人沒看出機會，而是「這不關我的事」的心態——他是服務部的，想試駕新車應該去找業務部。

而這帶出一個很強的技巧：試了再買，也叫「小狗成交法」。

你不確定要不要養狗，或者不確定這個品種適不適合。寵物店說：先帶回家，不喜歡就抱回來，不用解釋。於是你把小狗帶回家，全家陪牠玩，早上牠舔你的鼻子，傍晚牠在門口等你。然後你們全家都愛上這個新成員了。成交不是業務促成的，是小狗促成的。

它有三個作用：瓦解抗拒（感覺不像做出不可逆的承諾）、把「反轉」的責任交到買方身上（慣性回到你這邊）、以及——真正的客戶幾乎不會退回一個符合需求的好產品。

關掉你的「阻礙成交部門」

太多公司讓「跟他買東西」這件事變得很痛苦，好像公司裡設了一個部門專門負責這件事。

「只收現金」「刷卡低消 $10」「不接受美國運通」——這些都是阻礙成交部門在上班。這些公司也許省下了刷卡手續費，但在流失的訂單、流失的客戶、流失的商譽上一定虧更多。他們是在跨過一塊錢去撿一毛錢。

而且不要因為客戶用他偏好的付款方式就懲罰他、加收手續費。把手續費算進你的一般定價裡，或者自己吸收。如果你的毛利薄到連手續費都吸收不了，那你要解決的問題比手續費大得多。

第 7 格　交付世界級體驗

部落，不只是客戶

部落是一群彼此相連、跟一個領袖相連、跟一個理念相連的人。

在你的生意裡，部落成員是一種特殊的客戶：他會當你的啦啦隊，主動為你的成功奔走。他會把你的訊息放大到你自己花錢買廣告永遠到不了的高度。

平凡的生意在客戶買單的那一刻停止行銷。這種交易式思維會替成長硬生生蓋上一個蓋子。真正出色的生意拿到的是指數型的結果，因為每多一個客戶，帶來的不只是一次營收，而是一次又一次的營收——而且這個人會變成傳教士。

這件事小公司其實有巨大優勢。大公司僵化、官僚、多重回報線、各方議程不一；小公司靈活、能立刻回應客戶回饋，而且能「微管理」每一段客戶關係——客戶不會消失在茫茫人海裡。

賣他想要的，給他需要的

想要和需要常常是兩件事。

你是健身教練，你真正改善的是健康、體能和營養。但「更健康」對多數人太模糊、太遙遠、太長期。所以你得訴諸虛榮或表現這類具體的「想要」：腹肌線條、勻稱身材、好看的體態。

用他想要的東西賣他，然後在交付時給他需要的東西。

實務上這通常代表你得把過程切成小塊、餵到他嘴邊，讓它看起來不那麼嚇人。你可能有全世界最好的維他命，但你得讓它甜，小孩才會吃。

替產品製造戲劇感

Peter Drucker 說每一門生意只有兩個基本功能：行銷和創新。

一般人聽到創新就想到矽谷新創、生技公司、工程公司。如果你賣的是無聊普通的東西，好像創新就跟你無關，只能比價格。

但創新可以發生在產品之外的任何地方：定價方式、金流方式、包裝、支援、交付、管理、行銷——客戶體驗的任何一個環節。而生意最常失敗的一個環節是「戲劇感」。客戶不只想被服務，他們想被娛樂。

書中兩個例子：

• Blendtec一家做家用果汁機的公司。他們拍了一個 YouTube 系列叫《Will It Blend?》，讓一個瘋狂科學家造型的人把 iPhone、iPad、高爾夫球各種奇怪的東西丟進去打。用極低的製作成本換到上億次觀看
• 一家餐廳作者在男廁看到一張海報：餐廳提供接送服務，客人不必擔心酒駕。對客人是便利，對餐廳是賣掉更多毛利最高的產品——酒。兩邊都贏

你不必發明任何原創的東西。從別的產業、別的產品裡模仿、借用、厚著臉皮偷過來都可以。做什麼都好，就是不要留在無聊的商品位置上、被迫只能比價格。

科技的唯一目的是消除摩擦

作者和太太常去的一家海邊餐廳，食物好、服務好、冬夜還會生一爐柴火。但收銀台旁邊貼著一張破爛的手寫紙條：「抱歉本店刷卡機無法輸入密碼，請改用簽名，造成不便敬請見諒。」他們貼了至少一年。

他的感嘆是：如果跟客戶互動的環節裡有哪一段我最希望是順暢無摩擦的，那一定是收錢的那一段。

iPod 剛推出的時候，唯一合法的灌歌方式是：開車去唱片行買 CD、把 CD 放進電腦匯入硬碟、再把 iPod 跟電腦同步。這麼麻煩它還是大成功；但直到 iTunes Store 出現、摩擦被大幅消除之後，它才真正爆炸，並且替後來的 iPhone 和 iPad 鋪好了路。

作者判斷科技的方法是把每一項科技當成一個員工：我雇這個員工來做什麼？它的 KPI 是什麼？

很常見的情況是一家公司有一個網站，但沒有任何具體目標，只有一種模糊的期待——因為我把型錄放上網了，所以客戶應該會來吧。相反地，他認識的每一位聰明創業者用科技時都有非常明確、可衡量的目標：這個網站是用來賣某個產品，或是用來讓人留資料進行銷資料庫。沒在做事的就開除，有在做事的就繼續改進。

把你費的工夫講出來

倒一杯完美的健力士要很久，因為一個叫「成核」的過程。這件事在 1990 年代之前是被消費者抱怨的缺點——要等太久。

健力士做的事是把這個負面屬性整個翻成正面的特色：他們開始告訴大家倒一杯完美的啤酒要花多少工夫，並且強調「倒出完美的一品脫需要 119.5 秒」「好東西值得等待」。

作者在超市看到的另一個例子：兩瓶沐浴乳，瓶身上整片空間都在講產品的背景故事，連 logo 和公司名稱都沒有。旁邊那一瓶安全、無聊、跟貨架上另外一百瓶分不出來。

在文案裡、甚至在包裝上，把你怎麼費工地製作或準備這個產品的細節講出來。服務業一樣：講你的技能、你怎麼學來的、你設了哪些查核機制、你怎麼訓練員工。它給對方一個保證——這東西背後是有內容、有品質的。你要賣高價的時候，這件事特別重要。

產品讓你賺錢，系統讓你發財

最有價值的商業系統是可複製的。如果你的生意中心站著一個天才或一個超級明星，那它很難或不可能被複製。

這也是為什麼巴菲特只投資「無聊的生意」——他看得懂、賣的是日常必需品、管理穩健、會產生大量現金。他的投資組合裡看不到高風險科技新創或高度投機的生技公司，因為那些常常仰賴一兩個超級明星，那些人一走公司就完蛋。

不管做哪一行，你需要建立四種系統：

多數小公司陷在第三和第四項裡，把第一和第二項晾在旁邊。原因很現實：沒有人拿期限逼你去多做行銷。所有看起來緊急的事情幾乎都落在交付和行政。於是出現一種很常見的狀況——產品和服務明明很好，生意卻很掙扎。

而問題在於：客戶要買了之後才知道你的產品有多好。行銷和銷售系統沒架起來，他就永遠不會買、也永遠不會知道。

開除你自己

問一個問題：如果你出國六個月，回來的時候你的生意會比走的時候更好還是更差？你還有生意可以回來嗎？

如果答案是否定的，那你很可能沒有一門生意——你就是那門生意。

這是個 catch-22：沒時間「在生意之上工作」，因為忙著「在生意裡面工作」；而之所以離不開，正是因為沒有建立文件化的系統。目標是消除你的生意裡最大的那個瓶頸——你。

三個步驟：

1. 列出生意裡所有的「角色」角色不等於人。小公司裡同一個人可能既接待又做帳，但那是兩個角色。方法是想像你的生意大十倍，那時候會有哪些角色存在？
2. 定義每個角色做哪些任務例如記帳角色：開發票、銀行對帳、追未收款、輸入供應商發票……
3. 替每個任務做檢查表例如追未收款：跑應收帳款報表 → 逾期 7 到 13 天寄友善提醒 → 逾期 14 到 27 天打電話 → 逾期超過 27 天轉給催收。有些步驟底下還有子步驟，也要一起寫下來

作者說系統的典範是麥當勞——一門複雜的、全球的、數十億美元的生意，實際上是由一群連自己的床都疊不好的青少年在跑。他們的營運手冊鉅細靡遺到規定大麥克要擠多少醬、放幾片酸黃瓜。（作者本人青少年時在那裡打工過。）

你的最終顧客

Neil Armstrong 說過：「要上月球你只需要解決兩個問題——第一，怎麼過去；第二，怎麼回來。關鍵是兩個都解決之前不要出發。」

創業的興奮期裡，大家花很多時間想「怎麼過去」（怎麼成功），很少人想「怎麼回來」（退場）。

作者的提醒：你經營一門生意賺到的錢，很少會比賣掉它賺的多。那個把你買走的人或公司，是你的最終顧客，滿足他會帶來你人生最大的一張支票。

而收購方最在意的一件事是：你「擁有」一門生意，還是你「就是」那門生意？如果沒有你它就跑不動，那它不是一項可出售的資產，你也就被卡死了，不管它多賺。

第 8 格　提高顧客終身價值

鑽石就在自家農場

Russell Conwell 的經典演講《遍地鑽石》講一個叫 Ali Hafed 的人：他太想找到鑽石，於是賣掉農場、離開家人，走遍世界去找。他一無所獲，最後潦倒而死。而買下他農場的新主人，在那塊地上發現了人類史上最壯麗的鑽石礦。

寓意是「找寶藏，先挖自己的地。」

作者說這完美適用於行銷。多數生意手上有一座鑽石礦——現有客戶——卻大致上沒在開採；做完頭幾次交易之後，就把這群人丟在一邊，把所有行銷的精力、金錢、資源都拿去找新的營收來源。

書中引的一個廣為流傳的統計：一個人跟他買過的商家再買一次的機率，是跟陌生商家買的 21 倍。

五種方法，由輕到重

• 01漲價最被忽略的一項。多數老闆怕客戶跑掉，但客戶對價格的敏感度通常遠比你想像的低——回想你自己刷卡的時候，有多少次根本沒看總金額？重點是給一個「為什麼」：品質提升、成本上漲、他已經拿到的好處、未來的改進。可能會跑掉的通常是最低價值的那群。還有一個角度：價格長期不動，在實質上等於一路降價，因為通膨會吃掉它——你是在給自己減薪
• 02喚回舊客過去的客戶已經跨過「陌生人到客戶」那道最難的鴻溝。作法：從資料庫撈出很久沒買的人（先濾掉你不想要回來的）、給一個夠強的誘因（禮品卡、折價券、免費項目加上強力的行動呼籲）、並且主動問他為什麼沒回來。有效的主題句是「我們想念你」或「我們是不是做錯了什麼」
• 03加購「要加薯條嗎」替麥當勞帶來數億美元。它的威力來自 Cialdini 的對比原理——先買了昂貴的主商品之後，被建議的配件感覺相對便宜。買西裝的男人最懂：結帳時開始討論襯衫，平常會嫌貴的價格在西裝面前顯得合理，五件襯衫之後開始配領帶，然後是襪子和皮帶。而且因為他本來沒有在比這些東西的價，對價格也更不敏感
• 04升級把現有客戶往更高價、也希望是更高毛利的方案移動。這件事要是常態活動，因為客戶常常因為慣性一直留在舊方案上。更重要的是：當客戶自己意識到現在的方案不夠用的時候，他會去看競爭對手，而且會把糟糕的體驗算在你頭上。三年前是他自己選了便宜方案，但沒跟上他的需求是你的問題
• 05提高頻率三種作法：提醒（汽車保養、按摩、墨水匣、寵物疫苗這類效期會過的東西，全部可以自動化）；給他一個回來的理由（見下方的折價券案例）；訂閱制——Dollar Shave Club 把便宜的拋棄式刮鬍刀變成訂閱服務，之後化妝品、內衣、水果、襪子、寵物食品全部跟進。副作用是客戶的比價雷達會關掉，因為他不必每次重新做購買決策

數字會說完整的故事

故事很好聽，但在衡量生意的時候，故事常常在掩蓋真相。

作者的比喻是《創智贏家》：創業者上台介紹產品、示範、說明自己是多好的投資機會，然後投資人問出那個所有人都在想的問題——「講一下你的銷售數字。」這通常就是業餘創業者開始扭捏、開始講一個又長又繞的故事解釋為什麼幾乎沒有銷售的時刻。

你需要管理的關鍵數字：

• 名單數每個月進來多少條新名單
• 轉換率名單裡有多少百分比變成付錢的客戶
• 平均交易金額客戶平均一次花多少錢
• 損益兩平點要賺多少才能讓門開著——房租、薪資、水電、所有固定營運支出

書中最有說服力的一段示範：一家賣消費電子的網路商店，毛利 50%，月流量 8,000 人，轉換率 5%，客單 $500，固定成本 $90,000。現在只把其中三個數字各改善 10%：文案寫得更好（流量 8,800）、加上離譜的風險反轉保證（轉換率 5.5%）、結帳頁加一個加購（客單 $550）。毛利率和固定成本完全不動。

三個數字各動 10%，淨利改善 431%。年化來看，老闆的稅前所得從 $120,000 變成 $517,200。

如果你的生意有訂閱或重複收入的成分，還要加三個數字：每月經常性收入（要持續成長，走平或下滑代表你有流失問題或獲客問題）、流失率（把桶子裝滿很好，但不能一邊裝一邊漏）、顧客終身價值。

作者建議把這些數字放上一個公司儀表板——可以簡單到一塊白板每週手動更新，也可以是自動抓資料的即時頁面。它是問題的早期預警系統，也讓團隊保持興奮、被激勵、有當責感。

污染的營收：不是每一塊錢都一樣

多數創業者拼成長、拼營收，很少思考營收的品質。

作者的說法是：生意需要營收就像身體需要空氣和水。小公司資源常常不足，所以對錢的來源不太挑剔，處於「打到什麼吃什麼」的模式。但喝到髒水、呼吸到髒空氣你會生病；接到有毒的客戶，你會產生污染的營收，讓你的生意生病。

客戶大致可以分成四類：

要澄清一件事：這裡講的不包括有正當理由投訴的客戶。那種客戶是有價值的情報資產——他常常能幫你發現生意裡的弱點，甚至揭露一件正在讓你流失生意而你毫不知情的事（因為其他不滿的客戶不會抱怨，他們只是不再買了）。妥善處理正當投訴會讓關係更牢固。

真正該開除的是那種永遠不會滿意的人：永遠在抱怨、永遠覺得所有人都想佔他便宜、你把金子倒在他身上他也能挑出毛病。作者說他在多個產業、多家公司裡無一例外地發現：抱怨最多、浪費你最多時間、永遠要追款的，都是低價值、對價格最敏感的那群；而最賺的高價值客戶通常準時付款、尊重你、重視你的服務。

開除他們還有一個附帶好處：它創造了真實的稀缺。它送出一個訊息——我的供給有限，而且我對合作對象很挑。供給有限的時候，別人就得照你的規則來、照你的價格付。

第 9 格　安排並刺激轉介

不要靠免費午餐

問老闆怎麼行銷，「口碑」幾乎一定會出現，而且常常是唯一的一項。這裡講的是被動的那種口碑——你希望只要把事情做好，話就會傳出去，客人就會來。

注意這一章的名字不是「坐著等轉介」，是「安排並刺激轉介」。

只靠口碑，等於把公司的命運交在別人手上——期待他們既喜歡你、又剛好夠常想起你。而且如前面所說，只有單一的新客來源已經很危險，這個來源還完全不受你控制，那是雙重危險。

老闆不願意開口要轉介的最大原因是怕自己看起來很需要、很絕望。

但想想你上次推薦一家餐廳或一部電影給朋友，你是在幫餐廳老闆的忙嗎？不是。你是希望你的朋友有一個好體驗。你做那個推薦，是因為它讓你自己看起來、感覺起來很好。這正是轉介行銷要用的心理機制。

250 法則

Joe Girard 每月寄卡片的原因之一，是他發現的「250 法則」。

他參加天主教葬禮時，去數了簽名簿上的人數，平均大約 250 人。後來他賣了一台車給一位開殯儀館的人，順口問平均一場葬禮多少人來，對方回答「大約 250」。又有一次他和太太參加婚禮，問外燴業者平均多少賓客，得到的答案是「新娘那邊大約 250，新郎那邊再 250」。

於是他得出結論：大多數人的生命裡有大約 250 個重要到會被邀請參加婚禮或葬禮的人。

所以他跟每一個人做生意時，面對的是 250 個潛在的轉介——或者，如果他做得爛，是 250 個敵人。

直接開口

最好的方法之一就是開口要。作者示範兩段話術。

做完之後：

「跟你合作非常愉快。如果你認識跟你處境類似的人，我們很希望你把這幾張禮券給他，他第一次諮詢可以折 $100。我們之所以能把服務的成本壓下來，有很大一部分就是因為我們的生意很多來自像你這樣的人的介紹。」

拆開來看：肯定對方（人喜歡被肯定）、不是在要人情而是給他一個可以送人的有價值的東西、以及給了一個「他自己也受惠過」的理由。

在合作開始之前就先埋：

「我會把這件事做到最好，但我也需要你幫忙。我們大部分的新生意來自轉介，也就是說我們不用花錢打廣告找新客戶，這個成本節省是直接回到你身上的。我們平均每個新客戶會收到三個轉介。等我們合作結束、而且你百分之百滿意的時候，我會很感謝你幫我想三個以上我們也能幫上忙的人。」

拆開來看：先讓他知道他會得到好結果、告訴他轉介對他自己的直接好處、創造一個數量上的期待讓他提前開始想人選、以及——把主導權留給他（前提是我們真的做得好）。

旁觀者效應：不要對「某個人」說話

旁觀者效應是指一大群人圍觀一場意外或犯罪時，每個人都假設別人會出手，結果沒有人出手。

作者去過的商務交流活動上，參加者輪流站起來說：「如果你知道某個人需要管線服務，請介紹給我。」然後 IT 的人站起來：「如果你知道某個人需要升級電腦系統，請介紹給我。」

誰是「某個人」？某個人就是別人。這是製造旁觀者效應的完美配方。

急救訓練教的是相反的事：不要喊「誰去叫救護車」「誰去拿毯子」。要用眼神鎖定一個人、指著他、給他具體指令——「你，戴綠帽子的先生，去叫救護車。」「你，穿黃毛衣的小姐，去拿毯子。」

轉介也一樣。而且要理解轉介的運作機制：所有轉介都發生在兩個以上的人的一場對話裡。在那場對話中，必須發生三件事：

1. 他得注意到這場對話跟你做的事有關
2. 他得想到你
3. 他得把你帶進那場對話，最後把你介紹給對方

書中理財顧問的示範：不要說「如果你聽到有人需要找理財顧問，請介紹給我」。

第一，沒有人「需要理財顧問」——他需要的是一個理財顧問能解決的具體問題，例如快退休了、想確定退休後的錢夠用。從那個具體問題出發。

第二，想清楚誰能給你這個轉介。翻過客戶名冊，你注意到自己有幾個房仲客戶。快退休的人很合理地會考慮換小房子——小孩長大離家了，房子太大、維護太累。

第三，找一個觸發事件。也許最近有跨國公司關掉當地據點，也許退休年金相關法規剛改。

於是你可以寫給那六位房仲客戶：

Bob 你好，如果你手上有人要買賣房子，或是差不多到退休年紀、最近剛被資遣的，我有個東西應該幫得上他。我做了一份專題報告叫《善用資遣方案、確保退休金充足的七個關鍵》。如果你覺得有人用得上，打給我或傳訊息給我，我把報告寄給你轉交。

注意四件事：轉介的對象和類型都很具體；勾住的是一個真的會觸發需求的處境；這不是冷轉介——不需要房仲去逼客戶打電話給你，也不需要他交出客戶的聯絡方式（你跟這位潛在客戶還沒有信任基礎，他甚至可能還不想跟任何人談）；而且這個安排讓轉介者自己看起來很好——他在替他的客戶提供價值。

如果你認真要做轉介，就把客戶資料庫裡的每一個主要族群做一份轉介側寫：他認識誰？什麼觸發點會讓他想起你？你要怎麼讓他看起來很好？你要怎麼幫他替被轉介的人提供價值？

誰在你之前擁有你的客戶

客戶跟你的那筆交易，只是他那天很多筆交易的其中一筆。在跟你交易之前，他跟別人做過生意；離開你之後，他還會跟別人做生意。

這些交易可能相關也可能無關，但有一件事是確定的：在你之前有人擁有過你的客戶，而且那個人很可能花了不少錢在行銷上才取得他。

• 你是律師，會計師可能是很好的名單來源
• 你是汽車美容，修車廠可能是
• 你是寵物食品零售商，獸醫可能是

最直接的合作方式是付介紹費或佣金。但有些人不方便收現金，有些產業甚至不合法。作者給的替代方案是做一張你自己商品的禮券。

假設你開「Mike 的寵物世界」。你跟附近的獸醫合作，問他平常推薦客戶買哪個牌子的飼料，然後做一張禮券給他送給新客人。獸醫會說：

「我建議用 XYZ 飼料。大部分寵物店都買得到，不過你是我們的好客人，這張 $50 的禮券你拿去，可以在路口那家 Mike 的寵物世界折抵，他們那邊 XYZ 一直都有貨。」

四方全贏：獸醫憑空製造了巨大的善意（他等於直接給了客人 $50）、客人得到意外的折扣、你用一張面額 $50（批發成本更低）的券換到一個終身價值可能上千的新客戶——而且你還接收了客人原本對獸醫的那份信任。

反過來也要問：誰在你之後想要你的客戶？四種變現方式：

1. 賣名單互補但不競爭的同業，很可能願意為熱的合格名單付好價錢。前提是你必須取得客戶的明確同意
2. 交換名單不方便收錢的話，跟互補業者做雙向交換。同樣的前提：沒有客戶同意，絕不外流
3. 代銷互補的商品服務用批發或白標的方式進來，賣給自己的客戶。好處是你完全掌握關係，客戶資料不用交給第三方
4. 當推薦夥伴類似賣名單，但改成抽成交的佣金。如果能談到後續每一筆的續抽，會非常賺——推薦一次，長期收錢

品牌是什麼

作者說小公司對「品牌」這件事有巨大的混淆。他的定義很簡單：品牌就是一門生意的人格。你可以直接用「人格」這個詞代換「品牌」，意思馬上清楚。

把你的生意當成一個人：

• 它叫什麼名字命名
• 它穿什麼設計
• 它怎麼說話定位
• 它的核心價值是什麼、它為什麼而站品牌承諾
• 它跟誰來往目標市場
• 它有沒有名品牌知名度

Toyota 和 Rolls-Royce 生產的功能上是同一種東西，但上面六題的答案完全不同。

很多小公司看到大品牌的華麗廣告，覺得自己也該花時間金錢去做「品牌知名度」。作者說這是把車子放在馬的前面。先有的是銷售還是知名度？當然是銷售。大品牌現在做的事情不是重點，重點是他們當年怎麼變大的——他們當年沒有花大錢做形象廣告，他們在拼單、在成交、在賣產品。

品牌權益是你累積起來、讓人選擇你而不選競爭對手的那份善意。作者聽過最好的描述是：就算馬路這一側就有賣一樣東西的店，客戶還是願意穿越馬路來找你。

這份權益來自客戶過去的美好體驗，那些體驗把客戶變成鐵粉。這是任何充滿吹噓的「品牌知名度」活動都買不到的東西。

為什麼你讀完不會去做

作者說他看過的創業者不去執行，原因幾乎都是這三個之一：

時間不是錢，價值才是錢

創業者拿到的報酬是「帶給市場的價值」，不是時間。交付價值當然需要時間，但付錢給你的是價值那一邊。創造巨大的價值就有巨大的回報；搞砸了就承擔損失。

多數人想要的是按時間領錢——工作一小時，領一小時的錢。他們想盡辦法避免損失。這沒有錯，但兩種心態差了十萬八千里：創業者活在結果經濟裡，多數人活在時間與勞力經濟裡。

作者另外點名一種行為叫「扮演做生意」（playing business）——做那些其實不創造什麼價值的周邊活動，例如不停地收信、開一堆沒有重點也沒有議程的會。

幫豬擦口紅

你的成功有非常大一部分取決於你選的載具。有些生意是法拉利，加上行銷只是讓它加速；有些生意是一台快解體的老爺車，加上行銷等於幫豬擦口紅。

1900 年的紐約有十萬匹馬。倫敦有一萬一千輛馬車、幾千輛公共馬車，每輛每天要用 12 匹馬，光公共馬車就超過五萬匹馬。所有的人和貨物都靠馬移動。如果你做跟馬有關的生意——清馬糞、美容、餵食、馬廄——你的生意好得不得了。

然後電氣化和內燃機出現了。到 1912 年，紐約的汽車數量超過馬；1917 年，這座城市最後一班馬拉街車跑完最後一趟。

十二年，你的生意從世界之巔掉到失去一半以上的營收。再過五年你破產，而且你所有的知識、人脈、技能全部作廢。

作者列的那組對照很有名：

• Uber，全世界最大的計程車公司，一台車都不擁有
• Facebook，全世界最受歡迎的媒體擁有者，一則內容都不生產
• Alibaba，市值最高的零售商，一件庫存都不擁有
• Airbnb，全世界最大的住宿提供者，一坪不動產都不擁有

過去一門生意的價值幾乎全部在實體資產上：不動產、廠房設備、庫存、通路。今天一門生意的價值幾乎全部在它能接觸到的眼球、和它已經取得的客戶群上。

所以你要不斷問自己：我該待在什麼生意裡？有哪些技術即將顛覆我的產業？我要怎麼利用這些變化而不是對抗它？

用在消費品品牌上會長什麼樣

這一節不是書上的內容，是把這套九格系統放到食品、日用品這類消費品生意上會遇到的實際問題。

一、九格裡最常空掉的是 4、5、9

多數消費品品牌的行銷其實只填了三格：目標市場（第 1 格）、訊息與素材（第 2 格）、投放媒體（第 3 格），再加一個購物頁的成交（第 6 格）。

第 4 格（抓名單）、第 5 格（養名單）、第 9 格（安排轉介）是最常整片空白的三格。這三格正好對應書裡那個 3% 對 40% 的算式：直接導購物頁的廣告只跟「現在就要買」的那 3% 說話，其餘的人看完就走，而且你連他是誰都不知道。

要補的話，順序建議是 4 → 5 → 9：先有一個能換到聯絡方式的東西，才有名單可以養；有名單可以養，轉介才有基礎設施可以掛。

二、消費品的「道德賄賂」長什麼樣

書裡的免費報告和白皮書是寫給服務業的。實體商品的對應物不是報告，而是內容資產加上具體理由：

判斷標準只有一條：就算對方永遠不買你的產品，這份東西本身也有用。這是道德賄賂跟「偽裝成內容的廣告」的分界線。

三、「一是最危險的數字」在消費品上特別致命

書裡這一章舉的例子是 Google 改演算法、傳真群發被禁。消費品電商的對應版本更多：一個投放平台、一個購物車系統、一個代工廠、一個主力 SKU、一個大通路客戶。

作者建議至少五個新客來源，而且大部分要是付費媒體。對消費品來說值得注意的是他給的理由——付費管道之所以重要，不是因為它比較便宜，而是因為它可靠（付錢廣告就會被刊）而且逼你看投報率（沒效就砍）。免費的管道因為前期不用付錢，我們反而捨不得砍，最後浪費掉的時間換算成錢常常大得驚人。

四、最直接可以抄的三件事

1. 把「三封價值信配一封促銷信」當硬規則書裡是給 email 的建議，在台灣的載體是 LINE 官方帳號。而且 LINE 上的標準應該更嚴——email 被忽略只是躺在收件匣，LINE 被封鎖就是永久失去這個人
2. 把「你費了多少工夫」寫進包裝和文案健力士的 119.5 秒、那瓶用整片瓶身講背景故事的沐浴乳。這件事對食品和清潔品特別划算，因為熬煮時間、原料產地、製程步驟這些細節本來就存在，只是沒有被寫出來、沒有被變成一個數字
3. 在商品組合裡放一個超高價品項書裡的兩個作用：吸引到看重尊榮和便利而非價格的客群，以及讓其餘品項在對比之下顯得合理。對消費品來說，禮盒、整箱組、限量聯名都是現成的形式，而且賣不掉幾組也沒關係——它的主要工作是當錨點

五、不能照抄的地方

這本書是寫給小型企業和服務業的（水電、牙醫、顧問、IT 支援），有幾件事直接套到食品日用品電商上不成立：

• 利基越窄越好「一吋寬一哩深」對服務業成立，因為服務的邊際成本低、可以隨時換利基。實體商品有最低生產批量、有效期、有庫存成本——利基窄到某個程度，你連一個生產批次都消化不掉。消費品的窄利基應該窄在訊息和素材上（一支素材只講一個場景一種人），不是窄在產品線上
• 離譜的保證與雙倍退款書中「不滿意退你雙倍」的例子全部是服務業，因為服務沒有實體庫存損失。食品有衛生法規，退回的商品不能再賣，退款等於全損。要做也是做「不滿意補寄」而不是「退貨退兩倍」
• 定位決定價格（小提琴家那個案例）$32 對 $60,000 的落差成立，是因為音樂會是一次性、高涉入、無法比價的體驗。一罐醬料擺在貨架上或搜尋結果裡，旁邊就是可以逐項比對的同類品——消費品的定價權主要來自品牌資產和通路位置，不是來自「把自己定位得更高」這個動作本身
• 開除問題客戶服務業能逐個識別並開除吸血鬼型客戶。消費品的客戶多半是匿名的一次性購買者，識別成本高於處理成本。這條在 B2B 批發端成立，在零售端基本上不適用
• 震撼包書裡的震撼包單價可以到幾千塊，因為對應的是高客單價的服務合約。消費品的客單撐不起這個成本結構——要抄的是它的精神（頭幾次互動是神聖的、不要只做便宜有效率的事），不是它的形式

成立而且好用的是：九格的盤點架構、三階段的身分轉換（陌生人／名單／客戶）、3% 對 40% 的可觸及市場算式、前端與後端的終身價值觀念、「一」是最危險的數字、三個數字各改 10% 的複利槓桿、把工夫講出來、以及轉介要具體到人的那套做法。

本文為《The 1-Page Marketing Plan》(Allan Dib, 2016) 的架構與方法整理，非原文翻譯。書中的完整論述、案例細節與圖表仍以原書為準。