The Diary of a CEO

為什麼不該照著列三十三條

作者在序裡把自己的書寫原則講得很清楚：多數書太長、多數書不夠化繁為簡、圖勝過千言萬語、故事比數據有力但兩者都要、細節裡才會長出事實。他想體現的是那句常被掛在愛因斯坦名下的話——凡事應力求簡單，但不是簡化。

問題是，「三十三條」這個包裝本身就違反了他的原則。一條一條列下去，讀者會得到三十三個彼此無關的小結論，而這本書真正的內容不在那三十三個標題裡。

把三十三條攤開排在一起看，會發現一件事：很多條根本是同一個機制的不同出口。

法則 3（學會不爭辯）、法則 4（你無法選擇自己要相信什麼）、法則 6（以提問代替陳述）、法則 7（寫自己的故事）表面上分別在講溝通、信念、說服、韌性，但它們共用同一個引擎：人不接受論證，只接受證據。法則 10（荒謬比實用好用）、法則 11（慎防習以為常）、法則 12（別怕得罪人）、法則 18（把握開頭五秒）也一樣，四條全部是同一件事的分身——大腦會把重複的刺激過濾掉，所以你得想辦法不長得像壁紙。

用機制歸類，三十三條會塌成六群。

這六群的密度差很多。群二和群三是作者的本業，案例密、機制清楚、可以直接拿去用；群一是他訪談神經科學家之後長出來的，論證完整；群五是他自己創業的方法論；群四和群六比較像是必須放進去的通識，寫得好但不新。

下面只展開有份量的部分。

一　信念不是選的，只能被證據換掉

這一群的起點是一個思想實驗，而且它比它看起來更狠。

想像你最愛的人被綁在椅子上，一個激進分子拿槍指著他，然後對你說：如果你不相信我是耶穌基督，我立刻開槍。

你會怎麼做？答案是——你最多只能撒謊。你可以說你相信，但你沒辦法真的相信。

作者拿這個問題調查一千人。問「你認為自己選擇了要相信什麼嗎」，857 人（85.7%）說是。翻到下一頁再問剛才那個情境，98% 承認自己做不到，最多只能說謊。

同一批人，隔一頁，答案就反過來了。這個落差就是整群法則的地基：你以為信念是你選的，實際上它是被塞進來的。

接著他把情境改一下：那個人拿起一杯水，像耶穌一樣把水變成酒。這次 77% 的人說他們會相信，82% 說看法會改變。

結論很乾淨：你相信的東西幾乎都來自某種第一手證據。而證據客觀上是真是假並不重要，人是用自己的經驗和偏見主觀認定證據為真的。

新證據能不能換掉舊信念，看四個變數

作者訪問的塔莉．沙羅特（倫敦大學學院與麻省理工的認知神經科學教授）給了一組很實用的拆解。能不能換掉一個信念，取決於：

• 既有證據這個人腦子裡已經存了什麼
• 對既有證據的信心他有多相信那些東西
• 新證據你拿得出什麼
• 對新證據的信心他有多相信你拿出來的東西，包含相不相信來源

第四項最常被忽略。給地平論者看美國太空總署從外太空拍的地球照片沒有用，因為他們不信照片，也不信拍照的人。你得先過來源這一關，證據才開始計分。

還有一條規則：新證據離既定信念越遠，越難改變想法。所以一次搬太遠是白費力氣。

但有一個很大的例外——當反證剛好是你想聽的，你會改得很快。2011 年有研究告訴受試者「別人覺得你比你自己想的更有魅力」，他們立刻更新了自我認知；2016 年有研究告訴受試者「你的基因比你想的更能抗病」，他們也馬上轉念。同年八月，900 名美國人被要求預測總統大選結果，兩邊人馬一開始都把箭頭放在柯林頓那側；研究人員拿出預測川普勝選的新民調之後，改變預測的絕大部分是川普支持者，柯林頓支持者不為所動，很多人直接忽略了那份民調。

所以不要從「我不同意」開場

法則 3 的科學基礎是沙羅特團隊發表在《自然神經科學》上的實驗。42 名受試者兩兩一組，各自躺在腦部造影儀裡，中間隔一道玻璃牆，看不動產照片、各自估價、對自己的準確度下注，而且看得到對方的估價。

達成共識時，兩人的腦活動增強，下的賭注也更大，代表認知上更開放。一旦出現分歧，兩邊的大腦都像關機一樣僵住，再也聽不進對方的意見。

這解釋了一個現象：過去十年科學家提出越來越多氣候變遷是人為造成的證據，但同一個十年裡，皮尤研究中心的調查顯示相信這些證據的美國共和黨人反而變少了。

實作規則只有一條——發現意見不一致時，絕對不要用「我不同意」或「你錯了」開場，先用雙方的共通點、共識、以及你確實能理解的那部分回應。理由作者講得很白：最有機會改變我們想法的人，是那些在 98% 的話題上都認同我們的人，因為在我們眼中他們真的懂我們。

提問比陳述有效，而且效果持續半年

1980 年美國總統大選最後一週，雷根落後卡特八個百分點。那場八千多萬人收看的辯論會上，他沒有像過去的候選人那樣陳述經濟數據，而是問了一句：

「下週二在圈票處做決定之前，最好先自問：你現在過得比四年前好嗎？」

辯論結束後美國廣播公司立刻電訪，近 65 萬份回覆，近七成認為雷根贏了。七天後他以十個百分點取得壓倒性勝利。

這不是政治魔法，是「問題－行為效應」。來自四所美國大學的團隊梳理了四十多年一百多項研究，結論是想影響行為，提問比告知有效，而且效果可以持續六個月。細節有三條：

1. 用是非題只能回答是或否的問題效果最強，因為二選一不容辯解、沒有找藉口的空間
2. 讓「是」通往理想的自己當回答「是」會讓人更接近他想成為的人，效應最大。這其實是反過來利用認知失調——說了是，就得去弭平說出口的那個人和現在的自己之間的落差
3. 用「願意」開頭「你願意」意味著自主與行動；「你能不能」問的是能力，「你會不會」是有條件的，兩者都弱得多

最小的一個應用：餐廳收餐盤時不要說「希望你們喜歡今天的餐點」，而是在遞帳單時問「餐點好吃嗎？」——就在客人決定要給多少小費之前。

自我故事就是你自己蒐集的證據

西點軍校每年約 1,300 名新生要通過一個叫「野獸營」的密集魔鬼訓練，設計目的就是測試心智極限。安琪拉．達克沃斯追蹤了兩個班共近 2,500 名學員，比對高中排名、學術評量測驗成績、體能測試和恆毅力量表。

最準的預測因子不是體力、智力，也不是領導潛能，是心理韌性。恆毅力量表上高出一個標準差的學員，通過野獸營的機率高 60%。

壞消息是這個自我故事不只由你自己寫。1995 年一項研究用「促發」證明：黑人學生在詞彙測驗前若被問到種族，成績會低於白人學生，也低於沒被問到種族的黑人學生；沒被問的那些人成績則不相上下。另一組實驗對男女大學生做數學測驗前，告訴部分人男女得分會不同，聽到那句話的女性表現明顯較差、更焦慮、對自己期望更低。

最有意思的是張申那個實驗。110 名女大學生和 72 名男大學生做 30 道數學選擇題，所有人都被告知男性數學比較好。一部分人用真名作答，一部分人隨機用四個假名之一。結果用假名的女性表現比用真名的女性好，而且跟男性不分軒輊。

作者八歲那年在更衣室準備上第一堂游泳課，一個同學隨口說「你聽說過黑人不會游泳嗎？他們的身體構造不同」。那堂課他胡亂打水、中途放棄，之後花了十八年才學會游泳。

所以自我故事要怎麼改？只有一條路：製造新的第一手證據。他不再怯場不是因為讀了勵志書，是因為持續不斷上臺。

這也是這一群裡最鋒利的一句話：無論有沒有觀眾，你的一切作為都只是在向自己證明你是什麼樣的人。健身房最後一組的第十下做不做，當下看起來無關緊要，但那一下會變成一行證據，往後在你遇到困難時對你耳語。

別跟壞習慣對打

習慣迴路是提示、慣性行為、獎酬三段。作者的父親抽了四十年菸，只在車上抽。有一天他在浴室撿到兒子忘在家裡的書，讀懂了自己的迴路：提示是車、慣性行為是開車門點菸、獎酬是尼古丁讓大腦釋放多巴胺。隔天他把菸拿出車外，菸盒裡放迷你棒棒糖，從此沒再抽過。

他做對的事不是跟習慣對抗，是換掉迴路的最後一段。

為什麼不能硬抗，有三組證據。第一，大腦把「行動」和「獎酬」綁在一起——沙羅特提到的實驗裡，按鈕拿一美元的人按得比按鈕避免損失一美元的人快得多，所以「不要做某事」這種無為的指令本來就沒有驅動力。第二是行為反彈：2008 年《食慾》期刊的研究發現刻意克制想吃東西的人最後吃得更多，2010 年《心理科學》的研究發現刻意不去想抽菸的人更常想到抽菸。第三是意志力耗損——馬克．穆拉文 1998 年那個著名實驗，一組人可以吃剛出爐的餅乾、另一組只能吃紅蘿蔔，接著兩組都拿到一個無解的謎題。吃餅乾的平均撐了近 19 分鐘，吃紅蘿蔔的平均 8 分鐘就放棄，連一半都不到。

推論很直接：一次只戒一個，而且過程中要睡飽、別把自己搞得壓力很大。2014 年一項研究裡，近 40% 的人說自己沒達成新年新希望是因為目標太難維持或不切實際，10% 說是因為願望太多。

認知失調的另一面：退卻不前

法則 5 處理的是同一個機制在商業上的破壞形式。

一家大型唱片行的執行長站在二樓陽臺俯瞰店面說：「人們熱愛音樂，所以我們永遠不會被市場淘汰。」他說的是對的，但他誤判了需求——顧客要的是音樂，不是 CD。數年後公司倒閉。1995 年二月《新聞週刊》登了一篇嘲諷網路未來的預測，裡面寫著「沒有任何線上資料庫可以取代你的日報」；後來停掉紙本、把業務全搬上網的正是《新聞週刊》。

作者把這個狀態叫「退卻不前」，定義得很精準：不是相信了錯的事，是傲慢地自以為正確，並且拒絕傾聽、學習和關注新資訊。

艾略特．亞隆森的實驗補上了另一半。他召集一群無聊的人組成討論小組，一部分受試者得經過大費周章的甄選才能加入，另一部分直接進去。歷經周折的人反而表示更喜歡這個小組——投入越多，越需要證明自己的決定是對的。

那怎麼辦？作者給的解法叫「裴瑞茲方案」。以色列前總理西蒙．裴瑞茲對他的朋友、美國總統雷根造訪葬有前納粹分子的德國墓地一事非常憤怒。他可以斷絕友誼，也可以說服自己這件事不重要，但他選了第三條路：

兩個看起來衝突的東西可以同時為真，而且你不必被迫二選一。網路部落主義會誘使你把所有事都變成二元的，但你最重要的信念不該是二元的。

作者自己用這條當投資判準，而且講得很直接：如果一項新技術被大肆批評，通常代表它極具潛力，因為有人感到受威脅了。他用這條判準在 2012 年做社群媒體，後來又用同一條判準去做 Web3。

二　大腦會把重複的東西變成壁紙

這一群的引擎是法則 11，其他三條都是它的輸出。

艾倫．羅斯頓在猶他州藍約翰峽谷被一塊八百磅的落石壓住右手臂，困了五天，最後用一把廉價多功能小刀花一個多小時把自己的手臂鋸斷走出峽谷。他後來在書裡寫了一句非常反直覺的話：最奇怪的是他並未因受了傷而感到疼痛——傷勢的痛並未重要到足以引起他大腦的注意。

這就是習慣化：神經系統會主動忽略它判定不需要處理的刺激，把認知資源空出來給更要緊的事。

老鼠實驗把這件事拍得很清楚。第一次被放進迷宮時，老鼠嗅空氣、抓牆壁，表面上很冷靜，大腦卻在瘋狂處理每一個新氣味、景象和聲音。找到巧克力之後再放進同一個迷宮，牠的大腦活動完全消失，直接進入自動導航。

語義飽和：字會壞掉

同一個機制發生在語言上就叫語義飽和，這個詞是夏威夷大學心理學教授萊昂．詹姆士提出的：一個字或詞因為不斷重複，會暫時失去意義。你盯著一個重複出現的字看久一點，它會先變成一種聲音，再變成一堆筆劃，最後變成紙上毫無意義的線條。

這件事在視覺上也成立。給患者一種麻痺眼部肌肉的藥物，只要幾秒，他們眼前的世界就開始消失——光線以完全相同的模式落在同一批受器上，大腦就把整個視覺世界當成恆定輸入消除掉。在他面前揮揮手，視覺就回來了。

有兩種東西比較不容易飽和。一種是帶強烈意涵的詞，例如「小心」；另一種是威脅。七個月大的嬰兒就會比較注意恐懼的臉孔。作者說他兩年內在自己的 YouTube 頻道上測了兩百多個縮圖，結論是表情越活潑、越有威脅性或越嚇人，點擊越高，而中性表情的點擊明顯最差。

但重複也會讓人喜歡：倒 U 的兩端

羅伯特．札瓊克 1968 年的實驗讓受試者接觸一批無意義的詞彙，每個詞分別出現 1、2、5、10 或 25 次。結果出現 5 次以上的詞被評價得比只出現一兩次的更正面。這就是重複曝光效應——因為熟悉而產生好感。

於是有兩股相反的力：新穎抓住注意力，熟悉產生好感。兩者交會的地方就是科學家說的「最佳曝光程度」。

過了轉折點之後，訊息可能還是很好記，但它已經不再能促成行動。作者說這時候唯一該做的事不是再多買一點曝光，是換掉說法。

現成的例子有兩個。一個是「黑色星期五麻痺」——這個詞被用到對顧客的吸引力大不如前，對很多人來說它已經像房間的壁紙。另一個更完整：一位記者比對了 1950 到 1995 年各版報紙，發現 1960 年代末以前「革命」這個詞很少出現，而且多半真的在講政治革命；1970 年代中期開始，一張家具廣告說它的辦公椅用了「革命性的瑞典技術」，此後電子產品、藥品、巧克力、牛奶、食用油、洗衣精全都變成革命性的。幾十年下來這個詞什麼都不剩。

作者自己有一個可以直接抄的操作。他的 YouTube 頻道每月數百萬觀看，但經常收看的人裡約 70% 沒訂閱。他一開始照抄所有創作者都在講的「請按讚和訂閱」，訂閱數幾乎沒動。後來他換成三句話：

1. 繞過過濾器「74% 的人像你一樣經常收看本頻道但卻並未訂閱。」具體、反常、不是套話，大腦會把它當成新資訊處理
2. 互惠「若你喜愛我們任何影片，請幫忙按下訂閱。」先承認對方拿了東西，再提出請求
3. 承諾未來的獎勵「訂閱對我們的幫助超乎你想像，而且頻道越大，來賓就越大咖。」把行動連到他要的東西

換掉那一句之後，觀看轉換率成長了 430%。

荒謬比實用好宣傳

作者二十歲創的第一家行銷公司拿到最大客戶三十萬美元投資後，在曼徹斯特租了一萬五千平方英尺的倉庫，簽十年約，當時公司只有十個人。辦公桌還沒到，他先蓋了夾層遊戲室，又花 13,000 英鎊買了一座底部連著球池的巨大藍色溜滑梯。

接下來幾年，這家平均年齡二十一歲的公司連續數年業績年增超過 200%，二十五歲生日時員工超過五百人，客戶是全球數一數二的品牌。而他們從來沒有業務團隊。

BBC、BuzzFeed、VICE、第四頻道、ITV、《富比士》、GQ、《衛報》、《電訊報》、《金融時報》全都來報導過，而每一篇報導的標題影像幾乎都是那座滑梯。辦公室裡的固定笑話是，記者一到接待處就有人對他大喊：快進去球池。

他自己說，那七年裡這座滑梯真正被使用的次數屈指可數。但它作為行銷訊息的成效是另一回事——它比任何策劃過的行銷活動都更大聲地說出「這家公司與眾不同、年輕、勇於顛覆、有創造力」。

同一個模式到處都是。他朋友推薦倫敦一家豪華健身房時，講的不是數百臺器材或方便的更衣室，是「入口處有一百英尺高的岩牆」——他加入一年多，從沒見過任何人接近那座岩牆。特斯拉沒有廣告預算，但它把加速模式取名叫瘋狂、荒唐、超荒唐，做了卡拉 OK 功能、生化武器防禦模式、彩虹路和放屁模式；作者說社群聆聽數據裡，這些荒謬功能引發的話題比所有主要競爭對手的實用功能加起來還多。釀酒狗在自家連鎖飯店每個淋浴間裡裝了啤酒冰箱，他很確定沒有理智的人會用它，但網路上的飯店照片幾乎張張有它。

那為什麼多數公司不這樣做？因為荒謬沒辦法被衡量。多數企業領袖、財務長和會計師會要求行銷計畫有可直接衡量的投資報酬率，而這件事你要麼相信要麼不信。作者做了十年品牌顧問的觀察是：敢做的幾乎都是創辦人，受任的執行長偏好規避風險、對品牌價值的信念較低。

中庸是最貴的位置

法則 12 是同一個機制的補角。作者訪問德卡保養品創辦人珍．沃爾文，她的行銷口號是：

她給的理由不是叛逆，是位置：若不這樣，品牌只會停在中庸、平庸、可接受但不具主導性的位置——那能賣產品，但做不成品牌。

作者自己把這句話寫在辦公室牆上：無論喜愛或討厭，想方設法引人注意。對行銷人來說最無利可圖的結果不是被討厭，是既不愛也不討厭，因為那正好落進習慣化過濾器。

他也誠實地補了一刀：所有情感策略都有保存期限。2016 年之後一批書名帶髒話的心理勵志書大賣，2018 年亞馬遜暢銷榜前 25 名裡有好幾本，而十年前一本都沒有；但把那時候和現在的銷售比一比，這招的效果已經開始消減。任何讓情感訊息奏效的東西終將帶起流行，而流行造成的習以為常又會迅速把它變回尋常。

前五秒

作者從 2015 到 2020 年，全球三百多場演說的開場白都是同一句：先沉默十秒盯著觀眾，然後說出他母親在他打電話回家說要退學創業那天對他吼的話，接著掛他電話。沒有自我介紹，沒有公司名。

理由是他知道那五秒裡觀眾的過濾器會做出判定：要嘛聚焦，要嘛把他當背景音。

MrBeast 的做法一樣。每支影片前五秒是一個明確有力的承諾，不自我介紹、不過度解釋、不放輔助畫面和音樂——就是在觀眾面前喊出一個引人注目的承諾，把注意力撐到他能兌現為止。

而注意力真的在變短。微軟 2015 年主持的研究監測 2000 名受試者的腦電圖，發現十五年來人的平均專注力從 12 秒掉到 8 秒，而金魚是 9 秒。作者自己製作數千支影片的續看率數據更直接：不論哪個平臺，五分鐘以上的影片幾乎都在開頭幾秒流失 40% 到 60% 的觀眾。

他最愛講的一個假設情境是「路邊的珍妮」：她昨晚失眠、早上跟丈夫吵架、出門上班車子爆胎、現在困在傾盆大雨的高速公路邊，又氣又累又快遲到，正要拿手機打道路救援——這時候你的廣告出現在她眼前。你要說什麼？你能在那個狀態下攔住她的那句話，就是你該對所有客戶說的話。

有個案例可以量化這件事的價值。五年前他的公司接下一支製作成本數十萬美元的兩分半搞笑影片，原本前五秒是一個滿是品牌標誌的定場遠景。他們建議重剪前五秒，客戶要求照原版發，結果很差。客戶問原因，他們照實說，再提議重剪一次——這次客戶答應了。只改前五秒，續看超過十秒的人成長 150%，七天內社群通路觀看超過三百萬次。

三　改感知比改現實便宜

這一群是全書最可操作的部分，而且起點只是一個理髮師。

作者被同一位理髮師剪了三年頭髮。某天他剪完覺得哪裡不對，說「這麼快？」，走到鏡子前找他一定漏掉的地方——沒有，剪得跟平常一樣完美。他去看手機，花的時間也跟每週一樣。他還是覺得被草率對待，直說了，理髮師大笑說：我的錯，我們聊得太開心，我忘了做例行的「收尾儀式」。

那個儀式是：關掉電剪、停頓片刻、繞著客人來回像在仔細檢查，然後假裝做最後一小撮修剪，再宣布完成。理髮師承認這一剪有時根本沒剪到任何頭髮。

十秒，零成本，而它是作者三年來覺得這個人做事仔細的全部理由。

這個東西奧美的羅里．薩特蘭給了名字：心理登月——用相對很小的投資，大幅改善別人的感知。

作者從這裡推出全書最常被重複的一句判斷：比起投資於現實，投資於感知幾乎總是更經濟、更容易且更有效。

Uber 實驗室的五條

Uber 成立於兩個人在巴黎寒夜街頭等不到計程車的那個晚上，而他們後來組了一支全由行為科學家、心理學家和神經科學家組成的內部團隊。這五條是他們找出來影響滿意度的關鍵：

• 峰終定律人評價一段體驗，只看最好（或最壞）那一刻和結束那一刻，不是每個時刻的加權平均。所以假期開頭的爛航班傷害比結尾小、一頓好晚餐會被帳單上的意外加收毀掉、Uber 司機會在你評分前特別友善
• 懶散迴避忙碌的人比閒著的人快樂，就算那個忙是被強迫的也一樣。所以等待畫面上要有東西可看——地圖上會動的小車、餐廳的小菜、串流的預覽、Chrome 斷線時的恐龍遊戲。研究顯示能在等待時做點別的，多數人寧願等更久
• 營運透明度把每一步攤開講：預計抵達時間、車費怎麼算、現在進行到哪。這一項讓 Uber 的叫車取消率降低 11%
• 不確定性焦慮《自然》上的研究顯示，知道壞事要發生（披薩會晚三十分鐘）的心理壓力小於不確定（不知道披薩在哪）。航班顯示「延誤」比顯示「延誤五十分鐘」更令人煩躁
• 目標漸進效應赫爾 1932 年發現老鼠越接近終點跑得越快。集點快滿的人買得更勤，看得到完整度的人更願意補資料

達美樂 2008 年那個案例把「投資現實」和「投資感知」的差別攤得最清楚。客人等太久會打電話問進度，打斷了做披薩的流程，接電話的人去問做披薩的人，最後客人得到一個模糊的答案——打電話的人無意間拖慢了自己的披薩。

同樣的問題，右邊那一欄什麼實體條件都沒改。作者的診斷是左邊那些解法忽略了問題的核心：消費者要的不是更快送達，是降低送達的不確定性。

另一個版本發生在東京車站。新幹線停留只有十分鐘，下車兩分鐘、上車三分鐘，顧客一直抱怨清潔，因為他們認定那麼短的時間不可能打掃乾淨。負責清潔的公司執行長矢部輝夫相信車廂其實很乾淨，只是顧客沒有足夠的能見度去相信。他沒有加人，他把制服從淡藍襯衫換成鮮紅夾克，讓清潔人員在車門前列隊、對進站的列車鞠躬、拿著打開的垃圾袋迎接旅客、清掃完再列隊向離站列車鞠躬。客訴大幅減少，而清潔人員因為感受到尊重，打掃得更徹底也更快樂。

美國多數電梯的關門鍵其實沒有作用——基於安全和法律理由，門是按固定時間關的。但那個安慰劑給了人控制的假象，減少不確定感，滿意度就上去了。有些洗手乳加薄荷腦只為了讓手產生一點刺激感，讓你「感受」到有東西在發揮作用。

摩擦有時候要加，不是減

法則 14 是這一群裡最反直覺的一條：把事情變容易不見得是實現心理登月的方法，有時候得反過來。

紅牛被刻意做得難喝。它的味道像藥而不是愉悅的碳酸飲料，於是顧客相信裡面有強效的化學物質。作者有個朋友經營歐洲成長最快的運動營養品牌之一，他最大的產品問題是味道太好，顧客不相信它有效，公司甚至認真考慮過把味道做差一點。

1950 年代通用磨坊用貝蒂妙廚推出蛋糕預拌粉，裡面含奶粉和雞蛋，加水攪拌烘烤就好，萬無一失。結果賣不動。他們請了一組心理學家，結論是美國主婦因為「別人以為她費時烘焙但其實沒有」而感到愧疚。通用磨坊的解法不是打廣告，是把雞蛋從配方裡拿掉，在包裝上印「加顆蛋」。客觀而言產品價值降低了、更不方便了，但烘焙者覺得更有價值，於是賣起來了。

餐廳送上一塊放在熱石板上的生牛排也是同一招，而且一次用上好幾條原則：縮短等待、節省廚師時間、讓你有參與感、減少退餐（牛排是最常被退的餐點之一）、讓你在等待中有事做。營運透明度、懶散迴避、目標漸進效應同時在跑。

機票、飯店和保險比價網站則發現搜尋太快反而賣得更少，所以他們人為拉長搜尋時間，並且具體顯示搜過哪些網站，讓你相信不必再去別的地方找。

陳述改了，東西就變了

作者長年愛穿一個高價設計品牌，直到他滑到創辦人自己發的工廠導覽影片。讓他破功的不是「在中國生產」這件事，是他看到自己腳上那雙鞋從一臺巨大機器被吐出來、丟進成千上萬雙相同的鞋子堆裡，還有他身上那件 T 恤被隨意堆在一個像大型垃圾箱的容器裡滿溢到邊緣。

邏輯上他早該知道產品是量產的。但人在熱愛一個品牌時沒有邏輯，我們根據眼前的證據選擇自己相信的故事——而在那之前，這個品牌編織的敘事只有藝術、獨特和浪漫。

同樣的東西換一個包裝就變成另一個東西，這件事 1970 年代的百事挑戰就測過了：用白色杯子盲飲，受試者比較喜歡百事；喝瓶裝或罐裝的，他們比較喜歡可口可樂。

蘋果專賣店是把這件事做到極致的地方。傳統零售相信陳列越多賣越多，蘋果反過來只陳列少量商品，每件商品周圍大量留白，把店做得像藝廊而不是電子叢林。消費者會把產品周圍那塊空間的價值算進商品本身，就像看藝術品一樣。

最乾淨的一個例子是 WHOOP。這款穿戴式健康追蹤器一直收到「請加上時間顯示」的要求，實作上並不難，而這正是他們拒絕的原因——他們相信加了螢幕，這個裝置就會從「運動員專用的高階健康裝置」變成「一支手錶」。加上一個客觀上有價值的功能，反而會降低產品的心理價值。

其他幾個同樣零成本的例子：特斯拉的新座椅其實是塑膠，但他們堅持叫它「皮革」，保住內裝的感知價值；說一種食品含 90% 瘦肉比說它含 10% 脂肪吸引人，兩句都是事實；作者 2019 年建議一家全球 B2B 公司停用「銷售員」這個職稱，改叫「合作夥伴」團隊，回信的人變多，業績成長 31%。

三個價格與一個不還的玩具

法則 16 是金髮女孩效應，本質是定錨：拿兩個極端夾住你想賣的那一個，中間那個看起來就最合理。

作者要買房，只要求看第二個物件，仲介堅持帶他看三個：第一個太小又太貴，第二個寬敞但只貴一點點，第三個在同一區但明顯定價過高。他當場對第二個出價。事後他傳訊息問仲介知不知道金髮女孩效應，對方回了一個眨眼貼圖說：永遠不要只向人們展示一個選擇。

1992 年松下推出一臺 199.99 美元的高階微波爐，搭配既有的 179.99 和 109.99 美元兩款。179.99 那臺變成中價位，銷量飆升，松下拿下 60% 市占。

還有一個更精巧的實驗：先讓受試者在「巴黎全包」和「羅馬全包」之間二選一，巴黎勝出。第二次加入第三個選項「羅馬全包（咖啡除外）」，結果羅馬全包不只贏過那個不含咖啡的版本，也贏過了巴黎。多出來的那個爛選項提供了一條脈絡線索：羅馬大概很貴，貴到廠商得從裡面拿東西出來——所以全包的羅馬超值。

法則 17 是稟賦效應。作者包聖誕禮物忘了標收件人，把姪子的巴斯光年給了姪女，姪女死不還他。有趣的是姪子拿到艾莎娃娃也沒有抱怨、沒有要求交換，他一樣緊抱著。但作者很清楚，如果讓他們在玩具店自己挑，兩個人會挑對方手上那一個。

證據很硬。1984 年一項研究送受試者一張彩券或兩美元，之後給他們互換的機會，只有少數人願意換。2009 年威斯康辛大學的實驗發現，光是摸到物品、甚至只是想像自己擁有它，就會提高受試者對它的評價。杜克大學在瘋狂三月最後一輪做的實驗最誇張：沒抽到票的人平均最多願意付 175 美元買票，抽到票的人表示不會低於 2,400 美元出售——接近 14 倍。

所以蘋果門市的每一條規則都不是禮貌。所有產品公開展示可以試用、所有裝置接上電源、下載好應用程式、連上網、螢幕全部傾斜到完全相同的角度；員工不准強迫推銷，門市客服沒有銷售佣金，不得要求顧客離開，未經允許不碰客戶的電腦。這是重複曝光效應和稟賦效應同時在跑：一個讓你更喜歡它，一個讓你更重視它。熊熊工作室做得更露骨，每隻玩偶熊上方掛著標語——為我打扮、給我擁抱、聽我說話、幫我裝填棉花、選我。

四　不舒服是入場費

這三條在書裡分散在三個支柱，但它們處理的是同一件事：人對不適的處理方式。

健康是桌子，不是桌上的東西

巴菲特對一群大學生講過一個比喻：假設十六歲時有個精靈送你一輛你自己挑的車，條件是這是你此生唯一的一輛車。你會怎麼對待它？大概會把手冊讀五遍、好好停在車庫、一有凹痕刮痕就立刻修。你的身心就是那輛車。

作者把它改寫成一張桌子。工作、伴侶、朋友、寵物、家人、所有財產都只是放在桌上的東西。拿走桌上任何一樣，你還有其他的；但拿走桌子，全部一起塌。

鴕鳥心態的代價是複利的

鐵達尼號撞上冰山之後，甲板上出現一種詭異的平靜。一位乘客回憶有人在打牌、有人在拉小提琴，冷靜得像身在客廳；另一位形容有些人站起來望向窗外，然後又坐下來，顯然是想回去睡覺。一位商人試圖說服喬治．韋德納跟他一起上最後的可折疊救生艇，韋德納說「我寧願碰碰運氣」。結果救生艇數量已經非常有限，有些艇上還空著位子，全船 2,240 人近七成喪生。

日常版沒那麼戲劇但一樣貴。英國 TSB 銀行的報告指出負債的英國人每月累積損失 5,500 萬英鎊，只因為不願正視自己的財務狀況並做出簡單調整。一項針對 7,000 名 50 至 64 歲女性的研究更刺：聽說同事被診斷出乳癌的婦女，去接受免費檢查的可能性降低了 10%。

在公司裡它會直接要命。企業調查公司領導智商研究了近 300 家解雇執行長的公司、收集一千多名董事會成員的資料，解雇原因裡有 23% 是「否認現實」、31%「變革管理不善」、27%「容忍表現不佳的員工」、22%「無所作為」——全部是鴕鳥心態的症狀。

作者自己的版本很值得抄下來：他職涯裡最大的錯誤和遺憾都不是他做過的失敗決策，而是那些他直覺知道該做、卻沒有做的極不舒服的決定——明知要解雇但沒解雇的人、必須跟客戶談卻迴避掉的對話、需要向董事會明確表達卻遲遲沒說的警告。

他給的四步是停下腳步正視、自我檢視、實話實說、尋求真相。其中第三步有個細節容易被跳過：分享自我檢視的結果時不指責他人，強調個人責任——沒有這一條，實話實說會直接變成吵架。

還有一句他從甘迺迪政府的白宮工作人員那裡聽來的觀察，說明了為什麼拖著不處理不等於沒有代價：那位工作人員說他們從來不用看總統夫婦本人，只要看兩邊的親信——理髮師和交通人員吵起來，就知道上面在吵。衝突會在體系的各階層之間流動，懸而未決的事不會安靜地等你，它會變得有害而且會傳染。

壓力和緊張是兩個東西

比莉．珍．金生涯拿過 39 座大滿貫，被問到怎麼承受萬眾矚目時，她說：

作者先做了一個很重要的區分，否則這句話會被讀成雞湯：pressure 是外部的環境力量，stress 是內在的心理反應。壓力本身沒有好壞，它是主觀情況不是客觀情感——同一個壓力，對一個人是折磨，對另一個人是樂事。

威斯康辛大學對三萬名美國成年人做的研究是這一條的硬證據。他們問「你過去一年經歷多少壓力」以及「你認為壓力有礙你的健康嗎」，八年後比對死亡記錄。經歷巨大壓力的人死亡風險增加 43%——但這只適用於那些相信壓力有害健康的人。同樣經歷高壓卻不認為它有害的人，死亡風險不但沒增加，在所有受試者裡還是最低的，比自稱壓力較小的人更低。凱莉．麥高尼格說如果研究人員估得沒錯，在那八年裡有 18.2 萬名美國人並不是死於壓力，是死於「相信壓力有害健康」——那會是美國第十五大常見死因，比皮膚癌、愛滋病和謀殺加起來造成的死亡還多。

哈佛的實驗給了生理層面的解釋。人在緊張時心率升高、血管收縮，這是不健康的狀態。但當受試者被教導把這些反應理解成「身體正在為挑戰供能」，他們的心率一樣升高，血管卻維持舒張——心血管特徵接近人在感到喜悅和受鼓舞時的樣子。

作者自己用的那句提示詞是「這只是聖母峰上又一個寒冷、漆黑的夜晚」。決定去爬聖母峰的人不會天真地期待一趟平順的旅程；創業、念學位、養小孩也一樣。他的判準是：自願、有意義、高度自主的壓力是特權；強制、無意義、低自主的壓力是折磨。忘掉壓力的來源和背景的時候，人最容易覺得自己是受害者。

五　小的、可逆的、高頻的

這一群是作者自己的方法論，密度最高，也最像一套可以直接裝進公司的東西。

換掉理念，什麼都不換

1980 年代初，加州佛利蒙的通用汽車廠是美國工業不振的典型：組裝時間比別廠長，成品缺陷率二位數，員工停車場幾乎看不到自家廠做的車，積壓了約五千份工會申訴，每次輪班缺勤率超過 20%，而且每次輪班結束後還要雇專人來清理停車場上的酒瓶和吸毒用具。通用認定無力回天，關廠，解雇全部員工。

1983 年豐田提議合資重開這座廠，取名 NUMMI。他們重新雇用近 90% 的原工會時薪人員，用原本的工會、設施和設備，並實施不裁員政策。他們把 450 名班長組長送到豐田市受訓，花了三百多萬美元。管理層級從十四級砍到三級：廠長、組長、班長。員工原本落落長的工作說明被四個字取代——團隊成員。工廠各處都拉了安燈繩，任何人發現異樣都可以停掉整條產線。

一年內，這座廠成為通用汽車集團全球品質和生產力最高的工廠。每輛車的瑕疵從十二處降到一處，裝配時間是以前的一半，缺勤率 3%，員工參與新想法的比例超過 90%。

廠房、人員和設備毫無變化，唯一換掉的是理念。

為什麼意見箱沒用、提案制度有用

豐田據報每年實施的新構想高達一百萬個，大部分來自工廠的一般人員。值得注意的是，豐田美國廠收到的員工建議比日本廠少一百倍。

作者問這是不是文化差異，答案是不是。差別在三個制度細節：

1. 主管是想法指導教練豐田的主管一對一陪員工把提議改到可行、完善、有效，並幫他實現。西方的經理收到建議只回「好」或更常見的「不好」，然後解釋為什麼永遠行不通。這是豐田能接受 99% 提案的原因
2. 提案的人要負責實施這一條直接把抱怨排除在外。「我討厭辦公室的音樂」不能算一個想法，因為你沒辦法實施它。加上這一條之後，所有建議自動變得實用、具建設性、針對問題
3. 教練也有教練每位主管上面都有一位教練，而且這位教練的獎勵綁在「幫主管每月產出足夠多的新想法」上。全公司從上到下都被推著去傾聽、完善和支持新建議

還有一條很違反管理直覺：千萬別為了建議付錢。書裡用了那個老婦人的寓言——她受不了孩子在屋外吵鬧，於是告訴他們她喜歡聽他們玩，還付每人 25 美分請他們多吵一點。第二天降到 20 美分，再一天 15 美分，最後說只能給 5 分錢，孩子們憤而離開並發誓再也不回來，因為「每天只有 5 分錢，根本不值得努力」。

這叫動機排擠：真正的動機會被假造的動機取代。作者訪問丹尼爾．品克時得到大量研究佐證，倫敦政經學院檢視了 51 項績效獎勵計畫研究後表示，財務獎勵確實可能降低內在動機，並削弱人遵循公平等職場社會規範的動機。

偏航一度

航空界有個「六十分之一規則」：飛機偏航 1 度，每飛 60 英里就偏離目的地 1 英里。

老虎．伍茲轉職業僅七個月、剛拿下名人賽之後，告訴教練他要從頭重建整套揮桿。教練警告他沒有捷徑，而且在看到進步之前表現可能一落千丈。結果他十八個月沒贏過任何比賽，球評開始說他的職業生涯結束了。他對批評者說：

1999 年底他創下六連勝。

同一個算術反過來也成立。1% 這個數字在書裡出現很多次：每天進步 1%，一年下來會成長 37 倍；每天退步 1%，100 英鎊一年後只剩 2.55 英鎊，兩年後剩 6 便士。作者的說明比數字本身更有用——容易做的事也很容易不做。省一塊錢很容易，所以也很容易就不省；刷牙很容易，所以也很容易就不刷。當做或不做的後果短期內都看不出來，人通常選不做。

關係心理學家約翰．高特曼數十年研究的結論是，「蔑視」是離婚最大的預測因子——那是伴侶之間小小的不尊重和漠視，跟偏航 1 度一樣，傷害隨時間累積。作者因此跟伴侶建立了每週固定坐下來談的儀式，最近一次她提到他在工作被打斷時回「抱歉，我在忙」聽起來有點硬，希望他加一句軟化的話。現在他說「抱歉，親愛的，我正在忙」。

一句話的改變看起來微不足道，但這正是重點：小疏忽不會立刻出事，它只會讓你慢慢抵達一個你不想去的目的地。

把失敗率當 KPI

IBM 總裁湯瑪士．華森擔任那個位子 38 年，他的創新核心原則只有一句：

被問到會不會解雇一個犯錯害公司損失六十萬美元的員工時，他的回答是：不，我才花了六十萬美元培訓他，為何要讓別人應用他的經驗？

Booking.com 是這條的實例。前執行長吉莉安．譚斯說多數公司先做出優質產品再賣到全世界，Booking.com 反過來，先有基本的產品，再去釐清客戶要什麼，「我們失敗了許多次」。2004 年一名工程師從會議帶回實驗的概念，取代了團隊為下一步吵個沒完的習慣；2005 年他們自己開發實驗平臺，後來還任命了一位「實驗總監」。現在它有兩萬多名員工、百億美元年營收，而且任何時刻都有一千項實驗在跑。他們認為自己勝過對手的關鍵之一，就是比對手更常失敗的文化。

貝佐斯提供了決策框架：有些決定是單向門，穿過去就回不來，必須深思熟慮、徵詢各方、從容決定；但多數決定是雙向門，做錯了可以重來，應該由具高度判斷力的個人或小團體迅速決斷。組織變大之後最大的毛病，是把雙向門的決定拿去跑單向門的流程。

作者手上有個近距離的對照組。他為一家食品業電商集團當了六年顧問，父親經營老品牌，兒子經營新品牌。2016 年他發現一項可以讓社群追蹤數迅速增加 20 倍的技術，同一天分別告訴兩邊。

父親的團隊要求更詳盡的簡報、嫌費用貴、說需要層層簽核。九個月後他們還在「內部討論」。

兒子連簡報都沒讓他做完，就把助理叫來說「立刻把整個行銷團隊叫進來」，聽完之後對行銷團隊說「我們今天就要進行」，然後對作者說需要什麼都沒問題、馬上去做。沒有合約、沒有律師、沒有簽核。

接下來幾個月，那個提案讓兒子的品牌其中一個通路增加了一千萬名粉絲，成本比品牌過去所有策略少 95%。等到父親的品牌謹慎地決定採用時已經過了十個月，平臺漏洞已被關閉，這招不管用了。

作者對這類實驗的命中率估計很值得記：十分之三慘敗、十分之三普通失敗、十分之三結果不錯、只有十分之一好到能改變公司命運，而那一個要彌補其他九個。

決策門檻他引歐巴馬的：重大決定不必百分之百確定，掌握 51% 的確定性就果敢決斷，並坦然接受自己是根據當下掌握的資訊在做決定。歐巴馬還補了一句——身邊一定要有比你聰明或跟你意見不同的人。

為什麼「快速失敗」寫在牆上沒有用

2020 年作者受託救一家瀕臨破產的時尚電商。他建議所有領域的失敗率都要成倍提升，執行長回答公司已經把「快速失敗」列為四大核心價值之一，寫進員工手冊，還大大地寫在茶水間牆上。

他接著跟所有人閉門懇談。問行銷團隊「為何你得更頻繁失敗」，全場沉默；換個方式問「你為何不更常失敗」，原本不出聲的行銷經理突然丟出一長串：我不想出糗、我會不能加薪、大家會看不起我、我可能會被解雇、我太忙了沒時間嘗試新事物。

他重做獎勵制度時最關鍵的一個設計是：表彰的對象是「成功執行了一個實驗」，不論結果如何。因為執行實驗是可控的，市場上成功與否不可控，獎勵不可控的東西只會逼出保守。

配套是另外四條：消除官僚（縮小專案團隊、給權力和信任，尤其在低風險可逆的決策上）；升遷和解雇（把失敗最快的人往上拔，並且讓所有人知道原因；擋新想法的人要盡快移出，特別是擔任管理職的）；準確衡量失敗率（設 KPI，讓沒有人能用「太忙」當理由）；分享失敗（把每次失敗的假設、實驗和結果詳實公開，它是可以複用的智慧資本）。

那家公司隔年達到七年來首度損益平衡，第二年開始獲利。

事前驗屍

作者十八歲做過一個叫 Wallpark 的學生平臺，燒了三年和投資人一大筆錢才收掉。事後回看原因顯而易見——他根本沒意識到自己在跟臉書競爭。但他強調，他不需要等到事後才有這個領悟，只要當初問自己一個問題就好：

「這個主意為何會失敗？」

他調查一千多名新創創辦人，只有 6% 說得出自己的想法為何可能失敗，而 87% 說得出它為何會成功。美國小型企業管理局的資料也吻合：52% 創業失敗的人承認低估了成功所需的資源，42% 承認沒意識到市場不需要他們的產品，19% 承認低估了競爭對手。

擋住這個問題的是五個偏誤：樂觀偏誤（沙羅特說約 80% 的人有）、確認偏誤、自利偏誤、沉沒成本謬誤（這是 Wallpark 撐了三年而不是一年的原因）、團體迷思。

他自己最貴的一次應用是 2021 年那個播客網絡計畫。他已經投入十二個月、數十萬美元和一支五人專責小組，一家全球最大媒體的負責人已經口頭答應來當執行長、只等他一通電話就去辭職。在按下按鈕的前一刻，他召集全團隊問了一句「為何這會是個壞主意？」

團隊很快丟出一串：人才有限、資源分散會危及現有業務、知名主持人不見得可靠、贊助機會可能被稀釋、要複製當初的成功比想像中難——其中有一部分本來就靠運氣和機遇。然後有人把問題丟回給他，而他自己的答案只有三個字：因為專注力。

他的解釋是這一段裡最好的一句：失敗會讓人失焦，因為動機和信念下滑；但成功更容易讓人失焦，因為機會、選擇和能力都變多了。

幾分鐘後全體一致投票終止。一年後回看，他確信那會是代價高昂的錯誤。

方法本身叫事前驗屍，是蓋瑞．克萊恩開發的：不是問「哪裡可能出錯」，是假設病人已經死了，要你解釋死因。1989 年兩項研究都顯示這個簡單的思想實驗讓人判定未來結果成因的準確度提高約 30%。他的五步是：說明目的（找風險不是批評人或專案）、快轉到失敗情境、每人各自獨立以書面列出失敗原因（這一步是為了避開團體迷思）、分享討論、制定應變計畫。

A 計劃思維，以及它最容易被誤讀的地方

南多．帕拉多的飛機摔在安地斯山脈，29 人倖存，一週後靠收音機得知搜救已經取消。他和同伴決定往上走而不是下山，登上一萬五千英尺的頂峰之後看到的不是綠色山谷，是一層又一層覆滿白雪的山峰。他知道自己死定了，但他不可能回去吃母親和妹妹的遺體。72 天後他們獲救。

「一直前進是因為無法回頭。」

研究支持這個直覺。近 500 名學生被要求解困難的文字謎題，成功可得一份點心；其中一組在開始前被要求先想一想備用方案。沒有 B 計劃的那組動機更高、更重視成功、解出更多題，後續換成金錢、其他獎品和節省時間當獎勵，結果始終一致。

但這一條是全書最容易被誤用的一條，而且作者自己知道——他特地加了一段免責聲明說冒險不等於莽撞，並且點明他當年並未面臨死亡威脅，而是生活在一個能接住他的社會裡。這條講的是心理層面的投入度，不是叫你放棄風險管理。

紀律方程式

作者不談時間管理技巧。他一口氣列了番茄鐘、時間段、兩分鐘原則、艾森豪矩陣、看板、宋飛方法等十幾種方法，然後說這些方法之所以這麼多，道理跟流行的節食法一樣——沒有一個能提供真正缺的那個東西。

有紀律的話，任何方法都會奏效；沒紀律的話，一百種方法都不管用。

第三項最常被低估。他說如果器材收起來、每次要花二十分鐘架設，或架在他不常經過的房間，他十分肯定自己的紀律會垮掉。

配套的是他自創的「時間籌碼」模型。三十歲的他大約還有四十萬枚籌碼（每枚一小時），每小時必須放一枚，放了就拿不回來。扣掉睡眠約 133,333 枚、平均程度的社群媒體使用 50,554 枚、吃喝 30,000 枚、浴室 8,333 枚，剩下大約二十萬枚——也就是約 8,000 天，要拿來完成目標、建立關係、成家、旅行、學習和過完餘生。

六　你的上限是你找來的人

五個桶子，而且順序不能跳

作者十八歲時困在一個道德難題裡：比起回到出生的非洲故鄉救人，花時間建一家公司賺錢是不是不夠高尚？他在紐約一場活動上把這個問題丟給精神領袖蘭妲納特．斯瓦米，對方盯著他看了很久，回答：

五個桶子是：你知道什麼（知識）、你能做什麼（技能）、你認識誰（人脈）、你擁有什麼（資源）、外界對你的看法（聲望）。它們通常由左往右填滿——知識被應用就變成技能，有了知識和技能你對別人就有專業價值於是人脈打開，有了這三個就更容易取得資源，四個都有了聲望自然跟上。

所以第一個桶子是收益最高的投資。而蒙蔽人的是自尊：它會說服我們為了更多錢（第四桶）或職銜地位（第五桶）去接一份工作，跳過第一第二桶。

作者的員工理查二十一歲時被挖去半個地球外當執行長，薪水幾乎是原本的兩倍，還有股票和紐約的生活。作者當時不相信有公司會把這種責任交給毫無管理經驗的新人，但事情是真的。十八個月後那家公司破產，理查失業、遠在異鄉，回頭找跟他當初在英國一樣的初階職務。

這一條的地基在最後一句：事業動盪可以奪走你的人脈、拿走你的資源，甚至影響你的聲望，但永遠拿不走你的知識，也消不掉你的技能。

教別人是填前兩個桶子最快的方法

十四歲的作者在學校頒獎典禮上臺致辭，站在臺上僵到說不出話，小抄抖到看不清，最後胡謅幾句衝下臺。十年後他每年有五十週在全球各地的舞臺上演講。

中間換掉的東西只有一個：他強迫自己去教。

二十一歲那年他對自己承諾每晚七點寫一條推文或做一支影片、八點發布。他說在所有為了填滿前兩個桶子做過的事情裡，這件事影響最深。

有兩個機制在跑。一個是切膚之痛：公開發布會建立社會契約，讓你有東西可能失去，而人為了避免損失的驅動力比追求利益強（損失規避）。另一個是費曼學習法——把想法壓進推文字數限制裡，逼你把概念去蕪存菁。他的四步版本是：學習新知、像教孩童一樣用淺白語彙解說、選一個能明確拿到反饋的媒介分享出去、檢視反饋（如果對方無法反過來向你說明一次，回到第一步）。

同樣的技能，換個地方值十倍

2020 年作者離開行銷執行長的位子，宣布不再做行銷。他對心理健康議題感興趣，開始研究迷幻藥物在精神疾病治療上的臨床潛力。研究了幾天之後，一個工作上的熟人傳訊息請他轉發一則推文——那是一家迷幻藥公司即將 IPO 的新聞，正好是他一直在研究的那家。對方是最大股東，手邊還有一個類似計畫，想找人做行銷。

一週後他提議在 IPO 前九個月加入。隔天收到的薪酬方案裡，除了月薪，還有潛在價值六百到八百萬美元的股票選擇權，做九個月。這比他的預期高出十倍以上。

他從這件事抽出四條：

1. 技能沒有固有價值價值是別人願意付多少，不是你會做什麼
2. 價值取決於情境同一項技能在不同產業有完全不同的價格
3. 越稀有感覺越值錢社群行銷在生技業是未經雕琢的鑽石，在電商和消費品業則是常見品，他能收的費用只有十分之一
4. 定價看的是你能創造多少價值那次 IPO 有機會募到數十億美元，敘事做得好不好會直接影響估值，所以他們付得起

最好的佐證是《華盛頓郵報》2007 年那場實驗。國際知名小提琴家約夏．貝爾穿著普通衣服在華盛頓特區地鐵站當街頭藝人，用一把當時價值 350 萬美元的史特拉迪瓦里演奏了 45 分鐘六首古典樂曲。當天經過的數千名通勤者裡，只有七個人停下來聽了至少一分鐘，他總共賺了 52.17 美元——而他在世界頂級音樂廳演出時是每分鐘數千美元。

作者的結論很鋒利：他先前一直在地鐵站推銷他的技能。

他 2021 年把這套講給一位卡住的朋友聽。那人在曼徹斯特做平面設計，接夜店傳單和本地商標，每張 100 到 200 英鎊，年收約 3.5 萬英鎊。幾週後他搬到杜拜，把服務重新定位到奢侈品牌和區塊鏈公司。第一年收入 45 萬英鎊。

同樣的技能，只是換了情境。

你經營的其實是一家人資公司

理查．布蘭森五十歲那年在董事會上問董事「這是好消息還是壞消息」，一位董事把他拉到外面問：你不曉得淨利和毛利有何差別，對嗎？然後拿出紙和色筆把紙塗藍，放上一張漁網，網裡放一條小魚——網裡的魚是年終獲利，其餘的海洋是總收入。

他本人的評語是：說實話，這真的不重要。

作者聽一個坐擁四十家公司、7.1 萬名員工、集團年營收 240 億美元的人講這段話時目瞪口呆，而布蘭森補的那句才是重點——我別無選擇，只能授權。

喜劇演員吉米．卡爾給了同一件事的另一個角度：學校教的是平庸與全能，但我們生活的世界並不獎勵全能。如果你物理拿 D、英文拿 A，就去上英文課；這個世界最不需要的就是物理很差勁的人。

作者把結論推到底：每一個偉大的構想、你創造的一切、你的行銷、產品和策略，全部都來自你任用的人。所以外界評判創辦人只看兩件事——能不能聘到最優秀的人，以及能不能用文化把他們凝聚到產生綜效。

三準繩，以及壞蘋果的傳染性

亞歷克斯．佛格森執教曼聯 26 年拿下 38 座獎盃。他說在曼聯最重要的是俱樂部的文化，而文化主要取決於總教練。

帕特里斯．艾夫拉回憶簽約前在法國某個機場會客室的會面，佛格森只問了一句「你願意為這個俱樂部而死嗎」，他說願意，佛格森立刻伸手：孩子，歡迎加入曼聯。

而他真正稀有的地方是敢賣人。當時世界最好的後衛雅普．史譚，走。職業生涯巔峰的貝克漢——因為他和維多利亞結婚後狗仔騷擾不斷、人氣飆升成為球隊分心因素——走。帶隊拿下七次冠軍和三冠王的隊長基恩，在訓練場跟隊友吵架又在採訪裡批評隊友之後，走。隊史進球最多的球員之一范尼斯特魯伊，因為賽季最後一場坐板凳而衝出球場之後，再也沒出現過。

支持這種狠勁的研究很扎實。《哈佛商業評論》用監管文件和員工申訴資料發現，員工遇到曾有瀆職記錄的新同事時，自己行為不端的可能性增加 37%，職場不當行為的社會加乘效果是 1.59 倍——公司每留一個爛員工，每一起違規會像病毒一樣多長出 0.59 起。菲普斯和米契爾彙整了 24 篇已發表研究再加上自己的後續研究，結論更硬：負面行為的影響遠遠超過正面行為，一顆壞蘋果足以毀掉整個團隊文化，但兩三個優秀員工救不回來。

作者把這件事變成一個可以在會議上直接問的問句，他叫它三準繩：

「如果組織裡每個人都跟這位成員有相同的文化價值、態度和才能，我們的平均值會提高、維持不變，還是降低？」

拉低的那個要處理，拉高的那個要往上拔到管理職——因為研究顯示前者對文化的破壞和後者對文化的帶動都會被放大。這個問句同樣可以用來判斷要不要錄用一個新人。

邪教心態，以及它的保存期限

彼得．提爾說最厲害的新創可能會被認為是稍微不那麼極端的邪教，但兩者最大的差別是：

「邪教往往在重要觀念上錯得離譜，而成功的新創公司員工則是對外界忽略的事有著極端正確的看法。」

作者把公司生命週期分成四階段：邪教、成長、企業、衰退。他的核心主張是最初的十個人各佔十分之一的文化，選對這十個人並用文化把他們凝聚起來，會永久地定義這家公司；你的第十一名員工會在價值觀上跟前十位驚人地相似。文化夠強，新人被文化改變；文化不夠強，文化被新人改變。

提爾還有一段對福利的立場很值得記：別打福利戰爭，任何會因為免費洗衣或寵物暫托而動搖的人對你的團隊都不是好選擇。你只需要提供基本的福利，然後承諾別人無法提供的東西——跟優秀的人一起解決獨特問題。

但作者自己把這一條收得很誠實：邪教心態耗費心神，無法長久。公司長大之後必須換成永續的文化——真正在乎的使命、高度自主與信任、足夠的挑戰、看得見的進步、以及一群彼此支持且能提供心理安全感的人。

進步感比進步本身重要

2008 年之前英國自行車隊是自行車界的笑柄。戴夫．布雷斯福接任表現總監後，不追求突破，改去動最小的細節：用抗菌洗手乳減少感染、用酒精擦輪胎增加抓地力、重新設計座椅、換掉運動員臥室的枕頭改善睡眠、對自行車和車服做風洞測試。

五年內英國隊在北京奧運拿下自行車項目近六成金牌，2012 年倫敦創下七項世界紀錄和九項奧運紀錄。2007 到 2017 年間英國車手拿了 178 項世界錦標賽冠軍、66 枚奧運或帕運金牌、五次環法冠軍。

但布雷斯福自己的解釋不是關於技術：

「如果我們追求完美，必定會失敗，因為完美離我們太遙遠了。所以與其追求完美，不如一次進步一點……雖然我們沒有很大的進步，但我告訴你，感覺非常不錯。突然之間你意識到自己正在前進。」

泰瑞莎．艾默伯分析了近 12,000 篇工作日記，結論是在工作中取得進步比任何其他工作日事件都更常與正向情緒和高度動機相連，即便只是漸進的進步。

而這件事幾乎沒有領導者知道。《哈佛商業評論》調查全球近七百名經理人，請他們排序哪些工具最能激勵員工，只有 5% 把「在工作中取得進展」列為主要動機因素，95% 把它排在最後或第三位——大多數人押在「嘉許優秀表現」上。

組織理論家卡爾．魏克 1984 年那篇論文指出問題出在問題被呈現的尺寸：當問題的嚴重程度加大，會啟動挫折、覺醒和無助，思想和行動的品質因而降低。小勝利「也許看來無關緊要」，但一連串的勝利會吸引盟友、威懾對手、降低後續提案的阻力，而且它們實在、具體、鼓舞人心且毫無爭議。

艾默伯給領導者的五條是：創造意義、設定明確可行且切成里程碑的目標、提供自主權、主動消除摩擦與簽核障礙、大聲宣揚每一次進展。作者補了一條自己的實作——他所有公司的主管每週都要向全公司詳細說明自己團隊那週的所有進展。

他也點出最快扼殺意義的做法：不重視員工的工作或想法、剝奪他們的所有權和自主權、以及讓他們花時間做那些完成之前就被取消、一改再改或被忽視的工作。

一致性是錯的

最後一條是全書跟主流管理書差距最大的一條。

2007 年曼聯客場對熱刺，上半場結束前靠十二碼幸運地一比零領先。艾夫拉那天打的是他後來自稱「畢生最佳表現」的一場，回到更衣室輕鬆愉快，隊友都在恭喜他。佛格森走進來，沉默地坐了三分鐘，然後盯著他問：你還好嗎？你累了嗎？接著爆發——那你為何要把球傳回給守門員？如果你再這樣做，你就會坐在我旁邊看剩下的比賽，這是你為曼聯效力以來打過最差的一場。

下半場曼聯再進三球，四比零。

隔天艾夫拉去敲他辦公室的門問到底發生什麼事。佛格森說：帕特里斯，你是場上最好的球員。但 C 羅開始炫技，其他人控球時浪費機會。你是最棒的球員，我的孩子，現在滾出我的辦公室。然後邊吹口哨邊笑。

艾夫拉的解讀是：他知道我受得住，他吼我是為了對 C 羅和其他人傳話——他對最好的球員都這麼狠了，其他人最好加緊表現。

這種因人制宜到什麼程度？葛瑞．納維爾說佛格森要激勵他的時候會搬出他祖父——那位打過仗、肩膀還留著砲彈碎片的老人。里奧．費迪南說他外公住院時，佛格森只見過那位老人兩次，卻知道他最愛喝什麼，還送花到他母親家。費迪南也說佛格森會在球隊輸球後刻意在電視上憤怒地抨擊裁判，把公眾焦點從球員身上移開。

作者的結論跟每一本領導書相反：領導書都在講一致性、可預測性和公平，但他帶四家公司一千多名員工的經驗是，像變色龍一樣切換情緒的能力，跟激勵他人的能力呈正相關。他訪問過的每一位曼聯球員都說，佛格森根本不在乎戰術、策略和陣型——他不是戰術天才，他是情緒專家。

一頁版

1. 這本書真正的內容不在三十三個標題裡，在底下六套機制。而且第三十三條是空白的，書裡只有一個 QR code
2. 你無法選擇自己要相信什麼。信念幾乎都來自第一手證據，而證據的客觀真假不重要，人是主觀認定它為真的
3. 換掉信念要看四件事：對方既有的證據、他對那些證據的信心、你的新證據、他對你的新證據的信心。第四項包含「信不信你這個來源」
4. 一旦意見分歧，雙方的大腦都會關機。所以永遠不要用「我不同意」開場，先講共通點
5. 提問比陳述有效，效果持續六個月。用是非題，用「你願意」開頭，並讓回答「是」通往他想成為的人
6. 你的自我故事是你自己蒐集的證據。沒有觀眾的那些時刻才是在寫它
7. 別跟壞習慣對抗——大腦把行動連到獎酬，「不要做」沒有驅動力。換掉迴路最後一段的獎酬，一次只換一個，並且睡飽
8. 認知失調的商業版叫退卻不前：不是相信錯的事，是傲慢地自以為正確並拒絕聽。兩件衝突的事可以同時為真
9. 大腦會把重複的刺激過濾成壁紙。任何有效的行銷語言都會被濫用到失效，包括你自己的
10. 曝光與影響力是倒 U。過了轉折點該做的不是加碼曝光，是換說法
11. 你會因為最荒謬的那一面被記住，而不是最實用的那一面。荒謬沒辦法被衡量，所以敢做的幾乎都是創辦人
12. 激怒 80% 才吸引得到 20%。最差的結果不是被討厭，是既不愛也不討厭
13. 前五秒決定後面所有秒。先講最引人注目的承諾，把自我介紹、寒暄和音樂花絮全部丟掉
14. 比起投資現實，投資感知幾乎總是更便宜、更容易、更有效
15. 峰終定律、懶散迴避、營運透明度、不確定性焦慮、目標漸進效應——這五條是心理登月的五個介面
16. 不確定比壞消息更難受。講清楚「會晚三十分鐘」好過只說「延誤」
17. 摩擦有時候要加。加顆蛋讓蛋糕粉賣起來，難喝讓能量飲可信
18. 陳述決定內容。加上一個客觀有價值的功能，可能會降低產品的心理價值
19. 永遠不要只給一個選擇。兩個極端夾住你要賣的那一個
20. 讓他摸到、拿到、想像自己擁有，他對它的估價就會上去
21. 容易做的事也很容易不做，而後果短期內看不見。偏航一度，六十英里之後偏一英里
22. 想提升成功率就把失敗率加倍。獎勵「執行了實驗」，不要獎勵「實驗成功」
23. 分清楚單向門和雙向門。雙向門的決定交給小團體快速決斷，51% 的確定性就夠了
24. 開始之前先問「這個為什麼會失敗」。每人各自書面回答，避開團體迷思
25. 紀律 = 目標的價值 + 過程的報酬 - 過程的代價。第三項最常被低估，移除摩擦比加強意志力有效
26. 五個桶子由左往右填：知識、技能、人脈、資源、聲望。跳過前兩個就是在沙地上蓋房子
27. 同樣的技能換一個情境，價格可以差十倍以上。貝爾在地鐵站拉琴 45 分鐘賺了 52.17 美元
28. 你經營的是一家人資公司。你的一切產出都來自你任用的人
29. 一顆壞蘋果毀得掉整個團隊文化，但兩三個好的救不回來
30. 最初的十個人各佔十分之一的文化，第十一個人會跟他們驚人地相似
31. 人要的是「感覺自己在前進」，不是實際的成果大小。而只有 5% 的經理人知道這件事
32. 不要對所有人一視同仁。能激勵人的領導者是情緒專家，不是戰術天才

用在消費品品牌上會長什麼樣

作者是社群媒體行銷公司起家、靠播客做到歐洲下載第一的人。他的資產是內容、注意力和個人品牌，他的邊際成本接近零，他的實驗回饋以小時計，他的「產品」不會過期、不會破損、不用備貨。

這件事決定了這本書哪些部分可以直接搬、哪些要重寫、哪些套到實體消費品上會直接出事。分開講。

一、可以整套搬過來的

習慣化與語義飽和是這本書給消費品品牌最有價值的一段，因為檔期行銷就是一台語言消耗機。免運、限時、下殺、買一送一、最後一天——這些詞在你自己的頻道上會比在整個市場上壞得更快，因為同一群人反覆看到它們。書裡「革命」這個詞的貶值史值得當成內部教材：一個詞從精確走到無意義，中間沒有任何人做錯什麼，只是用太多次。可以做的動作也很具體——把常用促銷句列成清單，標上第一次使用的日期和用過幾檔，過了某個次數就強制換掉。

心理登月整組可以搬，而且消費品的落點比書裡的服務業更多。出貨通知、物流追蹤、包裹外觀、開箱順序、附的小卡、客服回覆的第一句話——這些全都是感知投資，成本比改配方、換包材、加人便宜一個量級。尤其是峰終定律：消費品的「終」通常不是下單，是拆開包裹的那三十秒和最後一次客服互動，而那兩個點在多數品牌裡沒有人負責。

不確定性焦慮那一條直接對應物流客訴。達美樂那個案例的結論——顧客要的不是更快，是更少的不確定——幾乎是電商客服量的解釋。講清楚「你的包裹在哪、大概什麼時候到」，比縮短一天到貨便宜得多。

金髮女孩效應在組合定價上完全成立。單瓶、兩瓶、家庭號三個價位，中間那個賣得最好；而多數品牌只上了兩個選項，或三個選項的價差設計沒有夾住中間那個。

稟賦效應對快消品有現成的載體：試用包、體驗組、小容量、試吃。書的洞見是「摸到」和「想像自己擁有」就足以提高估價，不必真的送出整支產品。

事前驗屍在新品和大檔期之前應該變成固定關卡。它便宜、只要一小時、而且書裡給的「每人各自書面回答再合併」這個細節是整套方法的關鍵——口頭輪流講會退化成附和老闆。

三準繩那個問句可以原封不動搬去用在夥伴身上，不只是員工：如果所有代工廠都跟這家一樣、所有物流都跟這家一樣、所有經銷商都跟這家一樣，我們的平均值會提高還是降低？

二、需要翻譯的

五個桶子對品牌本身成立，但內容要換。品牌版的五個桶子大致是：品類知識、生產與供應能力、通路與夥伴關係、現金與庫存、品牌聲望。順序一樣是從左往右，而且跳過前兩個直接去買第五個（砸大網紅、搶排行榜、做聲量）是消費品最常見的失敗形狀——聲望先到、供應接不住，第一波口碑就用掉了。

「同樣的技能換情境值十倍」對品牌的等價命題是換品類或換通路，但搬遷成本完全不對等。一個設計師搬到杜拜的成本是機票和名片；一條產線、一張配方、一批庫存不能搬。對消費品來說這條要讀成：同一個製造能力放進不同的品類或通路，定價空間可以差很多——但代價是重做包裝、重談通路、重打客層，時間以季為單位，不是以週。

「因人制宜」翻譯過去是對通路夥伴的差異化對待。佛格森記得球員外公愛喝什麼，等價動作是記得這個經銷商在乎的是毛利、那個在乎的是鋪貨速度、另一個在乎的是有沒有獨家。齊頭式的通路政策看起來公平，但它跟書裡的結論一樣，激勵不了任何人。

「進步感」在外包生產的結構下要重新找對象。豐田和英國自行車隊都自己握著製程和選手，1% 的改進對象在手上。多數消費品品牌能自己動的 1% 不在製程，在內容、客服、包裝、頁面和物流體驗。所以要先做一件書裡沒教的事：盤點「哪些 1% 是我們能動的」，不然這套理念會變成對代工廠喊話。

三、不能照抄的地方

• 荒謬行銷預設了「會有媒體來拍」藍色滑梯有效是因為 BBC、VICE 和《富比士》會派人來，而作者的生意本來就是媒體會感興趣的那種。多數食品和日用品品牌沒有這個免費擴散管道，荒謬的點子得自己花錢推出去，成本結構完全不同。更麻煩的是，食品的「怪」很容易被讀成不專業或不衛生——同一個荒謬，在科技品牌上是個性，在入口的東西上是疑慮
• 「激怒 80%」在有通路的生意有真實帳單Dermalogica 賣的是專業通路的保養品，得罪的是消費者不是通路。實體消費品得罪人會反映在通路下架、平臺評分、客服負荷、退貨率和廣告帳號風險上，而且這些代價不對稱——一次爭議的清理成本遠高於它帶來的聲量。方向可以借（品牌要有立場、不要當壁紙），程度不能照抄，而且立場要放在產品主張上，不要放在會扯到族群、政治或健康宣稱的地方
• 摩擦要加在使用端，不能加在取得端「加顆蛋」之所以成立，是因為那個摩擦落在參與感上。實體商品的多數摩擦落在物流、退換貨和開箱上，而那裡的摩擦只會變成客訴和負評。要用這一條，加的是使用儀式——要搖一搖、要靜置、要自己調濃淡——不是讓人更難買到或更慢收到
• 「快速失敗」要先分清楚哪些是雙向門Booking.com 一次實驗的成本是改一個頁面。消費品的可逆實驗是素材、文案、價格帶、投放結構、頁面、贈品組合——這些照抄沒問題，而且應該加倍。但配方、包材開模、通路合約、代工夥伴是單向門，成本是最低訂購量、模具費、備貨和效期。用「快速失敗」的態度對待單向門，賠掉的不是一次測試，是一整批庫存
• 「沒有 B 計劃」不能套到供應鏈法則 22 講的是創辦人的心理投入度，作者自己也加了免責聲明。但實體商品一定要有備案：備用代工、備用原料來源、備用物流、備用倉。那不是分心，那是供應鏈。這條要讀成心理學，不要讀成營運策略
• MrBeast 式的承諾型 hook 在食品上有後果前五秒要抓人這件事完全成立，但他的 hook 形式是「我要做一件離譜的事」，兌現成本是一支影片。食品廣告的前五秒如果承諾過頭，會在到貨那一刻被結算成退貨和負評——內容生意誇大的代價是流失一次觀看，消費品誇大的代價是商譽加退貨加平臺檢舉。hook 要強在情境和畫面，不要強在效果宣稱
• 「邪教般的文化」預設全部人在同一間辦公室消費品品牌的「團隊」有一半以上不在你的薪資名冊裡——代工廠、倉儲、物流、通路業務、外包客服。你無法對他們建立信仰，只能靠合約、SOP 和對帳。這一章的「最初十個人定義文化」對核心小組成立，但整條供應鏈的一致性要靠制度，不能靠感染力
• 陳述技巧的空間被法規壓縮特斯拉可以把塑膠叫皮革，「90% 瘦肉」可以取代「10% 脂肪」。但食品、清潔和保養品的文字受食安、化妝品和廣告法規約束，很多在別的產業只是「換個說法」的操作，在這裡是實質風險。這一條可用的空間主要在情境、場景和使用感受的描述，不在成分和功效的措辭
• 達克沃斯與 NUMMI 那種改造需要你握有現場NUMMI 的奇蹟來自把決策權下放給產線上的人並給他們一條安燈繩。品牌方對代工廠的產線沒有這種權限，也不該假裝有。可以移植的是自己這一側的現場——客服、出貨、內容、攝影棚，那裡確實可以下放決策權並讓人有權喊停

四、最值得帶進會議室的三件事

第一，「這句話還有效嗎？」。把語義飽和變成促銷文案的固定檢查項，每檔上線前問一次。這件事零成本，而它防的是一種很難被察覺的衰退——數字慢慢變差，但沒有任何一個環節出錯。

第二，「這是雙向門還是單向門？」。這一句會直接改變會議的速度分配。雙向門的事（素材、文案、價格測試、頁面）不該跑簽核流程，應該當天決定；單向門的事（配方、開模、合約、大批備貨）不該用快速失敗的態度處理，該慢就慢。多數團隊的問題不是太快或太慢，是兩種決定用了同一種速度。

第三，「這個為什麼會失敗？」，而且每人先各自寫下來。新品、新通路、大檔期上線前一小時的事前驗屍，是這本書裡投報率最高的一個動作。關鍵在書面和獨立作答——只要改成輪流發言，它就會退化成附和。

本文為《The Diary of a CEO》(Steven Bartlett, 2023) 的架構與方法整理，非原文翻譯。書中的完整論述、案例細節與圖表仍以原書為準。