The Diary of a CEO

執行長日記有聲版

27:56/ 218 段/ MOCOO 朗讀

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0:00 你有沒有發現，同一句免運限時，第一檔很有效，第三檔就沒人理了。
0:07 你換了受眾、加了預算、換了圖。數字還是往下走。
0:12 而你回頭檢查每一個環節，沒有一個環節出錯。
0:17 這本書給的答案不在投放裡。它說問題出在人腦的過濾器。
0:22 大腦會把重複出現的東西當成壁紙，自動刪掉。你的促銷句沒有變差，是變成背景了。
0:32 《執行長日記》，作者是史蒂芬·巴特利特，二〇二三年。他三十歲，四家公司的執行長或共同創辦人。
0:41 這本書的包裝是三十三條法則。但照著念三十三條，這本書就讀壞了。
0:48 我自己把三十三條攤開排在一起，發現一件事。很多條根本是同一個機制的不同出口。
0:56 學會不爭辯、以提問代替陳述、寫自己的故事，底下共用一個引擎。人不接受論證，只接受證據。
1:07 荒謬比實用好用、慎防習以為常、把握開頭五秒，也是同一件事的分身。大腦會把重複的刺激過濾掉。
1:19 照機制歸類，三十三條會塌成六群。證據、注意力、感知，然後是不適、算術和人。
1:29 順便講一件很有意思的事。六群加起來只有三十二條。
1:36 第三十三條在書裡是空白的，只有一張手寫的學海無涯和一個掃描條碼。內容被刻意留在書外。
1:45 第一群的起點是一個思想實驗，而且它比看起來更狠。
1:50 想像你最愛的人被綁在椅子上，有人拿槍指著他，然後跟你說。如果你不相信我是耶穌基督，我立刻開槍。
1:59 你會怎麼做？答案是你最多只能撒謊。你可以說你相信，但你沒辦法真的相信。
2:06 作者拿這一題去調查一千人。先問你認為自己選擇了要相信什麼嗎。百分之八十五的人說是。
2:14 翻到下一頁再問剛才那個情境，百分之九十八承認自己做不到，最多只能說謊。
2:22 同一批人，隔一頁，答案就反過來了。
2:25 接著他把情境改一下。那個人拿起一杯水，像耶穌一樣把水變成酒。這次有七成七的人說他們會相信。
2:35 結論很乾淨。你相信的東西幾乎都來自某種第一手證據。
2:41 而證據客觀上是真是假並不重要。人是用自己的經驗和偏見，主觀認定證據為真的。
2:49 那新證據能不能換掉舊信念？看四件事。對方已經存了什麼，他有多相信那些東西，你拿得出什麼，還有他信不信你這個人。
3:00 第四項最常被忽略。給地平論者看從外太空拍的地球照片沒有用。因為他們不信照片，也不信拍照的人。
3:10 有一個實驗把這件事拍得很清楚。四十二名受試者兩兩一組躺進腦部造影儀，各自估價下注，而且看得到對方的估價。
3:21 達成共識的時候，兩人的腦活動增強，下的賭注也更大。認知上更開放。
3:28 一旦出現分歧，兩邊的大腦都像關機一樣僵住。再也聽不進對方的意見。
3:35 所以實作規則只有一條。發現意見不一致的時候，絕對不要用我不同意或你錯了開場。
3:44 最有機會改變我們想法的人，是那些在絕大多數話題上都認同我們的人。因為在我們眼中，他們真的懂我們。
3:53 同一群裡還有一條可以直接拿去用。提問比陳述有效。
3:58 一九八〇年美國總統大選最後一週，雷根落後卡特八個百分點。
4:05 那場八千多萬人收看的辯論會上，他沒有像過去的候選人那樣陳述經濟數據。他問了一句。
4:15 下週二在圈票處做決定之前，最好先自問，你現在過得比四年前好嗎。
4:22 辯論結束後電訪，近六十五萬份回覆，將近七成認為雷根贏了。七天後他以十個百分點壓倒性勝利。
4:31 這不是政治魔法。四所大學的團隊梳理了四十多年一百多項研究，結論是想影響行為，提問比告知有效。
4:42 而且效果可以持續六個月。用只能回答是或否的問題最強，因為二選一沒有找藉口的空間。
4:51 第二群的引擎，是一個被落石壓住手臂的人。
4:56 艾倫·羅斯頓在峽谷裡被一塊八百磅的落石壓住右手臂，困了五天。最後用一把廉價小刀把手臂鋸斷走出來。
5:06 他後來寫了一句非常反直覺的話。最奇怪的是，他並未因為受了傷而感到疼痛。
5:14 傷勢的痛，並沒有重要到足以引起他大腦的注意。
5:19 這就是習慣化。神經系統會主動忽略它判定不需要處理的刺激，把資源空出來給更要緊的事。
5:29 發生在語言上，這件事叫語義飽和。一個字因為不斷重複，會暫時失去意義。
5:36 有一位記者比對了一九五〇到一九九五年各版報紙。他發現一九六〇年代末以前，革命這個詞很少出現。
5:47 一九七〇年代中期，一張家具廣告說它的辦公椅用了革命性的瑞典技術。
5:55 此後電子產品、藥品、洗衣精全都變成革命性的。幾十年下來，這個詞什麼都不剩。
6:04 但重複也會讓人喜歡。有實驗讓一批無意義的詞彙重複出現，五次以上的詞被評價得比只出現一兩次的正面。
6:14 所以有兩股相反的力。新穎抓住注意力，熟悉產生好感。
6:20 兩者交會的地方，科學家叫它最佳曝光程度。過了那個點，訊息還是很好記，但它不再能促成行動。
6:30 作者說，這時候唯一該做的事不是再多買一點曝光。是換掉說法。
6:36 他自己有一個可以直接抄的操作。他的影音頻道每月數百萬觀看，但經常收看的人裡大約七成沒訂閱。
6:46 他一開始照抄所有創作者都在講的那句，請按讚和訂閱。訂閱數幾乎沒動。
6:54 後來他換成三句話。第一句是，有七成四的人像你一樣經常收看本頻道，但卻並未訂閱。
7:03 第二句是，若你喜愛我們任何影片，請幫忙按下訂閱。先承認對方拿了東西，再提出請求。
7:12 第三句是，訂閱對我們的幫助超乎你想像，而且頻道越大，來賓就越大咖。把行動連到他要的東西。
7:21 換掉那一句之後，觀看轉換率成長了百分之四百三十。
7:27 同一群裡最好玩的一條是，荒謬比實用好宣傳。
7:33 作者二十歲創的第一家行銷公司拿到三十萬美元投資，在曼徹斯特租了一萬五千平方英尺的倉庫，簽十年約。
7:44 當時公司只有十個人。辦公桌還沒到，他先花一萬三千英鎊買了一座底部連著球池的巨大藍色溜滑梯。
7:55 接下來幾年業績連續數年年增超過一倍，二十五歲生日那天員工超過五百人。而他們從來沒有業務團隊。
8:05 十幾家國際媒體都來報導過。而每一篇報導的標題影像，幾乎都是那座滑梯。
8:12 他自己說，那七年裡這座滑梯真正被使用的次數屈指可數。
8:18 但它比任何策劃過的行銷活動都更大聲地說出一件事。這家公司與眾不同、年輕、有創造力。
8:27 那為什麼多數公司不這樣做？因為荒謬沒辦法被衡量，而財務長會要求可直接衡量的投資報酬率。
8:37 作者做了十年品牌顧問的觀察是，敢做的幾乎都是創辦人。受任的執行長偏好規避風險。
8:47 第二群的最後一條是前五秒。作者最愛講一個假設情境，他叫她路邊的珍妮。
8:55 她昨晚失眠、早上跟丈夫吵架、出門上班車子爆胎。現在困在傾盆大雨的高速公路邊，又氣又累又快遲到。
9:06 她正要拿手機打道路救援。這時候你的廣告出現在她眼前。
9:13 你要說什麼？你能在那個狀態下攔住她的那句話，就是你該對所有客戶說的話。
9:21 他自己製作數千支影片的數據很直接。五分鐘以上的影片，幾乎都在開頭幾秒流失四到六成的觀眾。
9:30 第三群是全書最可操作的部分。而它的起點只是一個理髮師。
9:36 作者被同一位理髮師剪了三年頭髮。某天他剪完覺得哪裡不對，說了一句，這麼快。
9:46 他走到鏡子前，找他一定漏掉的地方。沒有。剪得跟平常一樣完美。
9:52 他還是覺得被草率對待，就直說了。
9:56 理髮師大笑說，我的錯，我們聊得太開心，我忘了做例行的收尾儀式。
10:05 那個儀式是關掉電剪、停頓片刻、繞著客人來回像在仔細檢查。然後假裝做最後一小撮修剪，再宣布完成。
10:16 理髮師承認，這一剪有時候根本沒剪到任何頭髮。
10:22 十秒，零成本。而它是作者三年來覺得這個人做事仔細的全部理由。
10:29 這個東西在廣告界有個名字，叫心理登月。用相對很小的投資，大幅改善別人的感知。
10:37 作者原話是：比起投資於現實，投資於感知幾乎總是更經濟、更容易且更有效。
10:45 最好的證據是達美樂二〇〇八年那個案子。
10:50 客人等太久會打電話問進度，打斷了做披薩的流程。接電話的人去問做披薩的人，客人得到一個模糊答案。
11:00 打電話的人，無意間拖慢了自己的披薩。
11:03 投資現實的解法是什麼？買保溫袋、雇更多外送員、推出送達時間保證。電話照響，客訴沒有停下來。
11:12 他們最後做的是另一件事。製作流程不動，不加人，用既有的軟體把流程拆成五步讓顧客看見。
11:21 這一招替公司節省並賺進數億美元。而實體條件一樣都沒改。
11:27 作者的診斷是，前面那些解法忽略了問題的核心。消費者要的不是更快送達，是降低送達的不確定性。
11:37 這一條有研究撐。知道披薩會晚三十分鐘，比不知道披薩在哪好受。
11:43 航班顯示延誤，比顯示延誤五十分鐘更令人煩躁。
11:48 第三群裡最反直覺的一條是，摩擦有時候要加，不是減。
11:53 一九五〇年代通用磨坊推出蛋糕預拌粉，裡面含奶粉和雞蛋，加水攪拌烘烤就好，萬無一失。結果賣不動。
12:03 他們請了一組心理學家。結論是美國主婦覺得愧疚，因為別人以為她費時烘焙，但其實沒有。
12:13 通用磨坊的解法不是打廣告。是把雞蛋從配方裡拿掉，在包裝上印，加顆蛋。
12:21 客觀而言，產品價值降低了，也更不方便了。但烘焙的人覺得更有價值，於是賣起來了。
12:29 還有一條在定價上完全成立，叫金髮女孩效應。拿兩個極端夾住你想賣的那一個。
12:37 作者要買房，只要求看第二個物件。仲介堅持帶他看三個。
12:43 第一個太小又太貴，第二個寬敞但只貴一點點，第三個在同一區但明顯定價過高。
12:52 他當場對第二個出價。事後他問仲介知不知道金髮女孩效應，對方回了一個眨眼貼圖說，永遠不要只向人們展示一個選擇。
13:03 第四群只講一件事。不舒服是入場費，不是叫你停下來的訊號。
13:09 這裡面最硬的一個研究來自威斯康辛大學，對三萬名美國成年人做的。
13:14 他們問你過去一年經歷多少壓力，以及你認為壓力有礙你的健康嗎。八年後比對死亡記錄。
13:22 經歷巨大壓力的人，死亡風險增加百分之四十三。但這只適用於那些相信壓力有害健康的人。
13:30 同樣經歷高壓、卻不認為它有害的人，死亡風險不但沒增加，在所有受試者裡還是最低的。
13:40 作者的判準值得抄下來。自願、有意義、高度自主的壓力是特權。
13:48 強制、無意義、低自主的壓力是折磨。忘掉壓力的來源和背景的時候，人最容易覺得自己是受害者。
13:58 同一群還有一條在公司裡會直接要命，叫鴕鳥心態。
14:03 作者說他職涯裡最大的錯誤和遺憾，都不是他做過的失敗決策。
14:09 是那些他直覺知道該做、卻沒有做的極不舒服的決定。
14:14 明知要解雇但沒解雇的人，必須跟客戶談卻迴避掉的對話，需要向董事會明確表達卻遲遲沒說的警告。
14:25 第五群是作者自己的方法論，密度最高，也最像一套可以直接裝進公司的東西。
14:33 先看一個對照組，因為它把速度標了價。
14:37 作者為一家食品業電商集團當了六年顧問。父親經營老品牌，兒子經營新品牌。
14:45 二〇一六年他發現一項可以讓社群追蹤數迅速增加二十倍的技術。同一天，他分別告訴兩邊。
14:53 父親的團隊要求更詳盡的簡報，嫌費用貴，說需要層層簽核。九個月後他們還在內部討論。
15:01 兒子連簡報都沒讓他做完，就把助理叫來說，立刻把整個行銷團隊叫進來。
15:08 聽完之後他說，我們今天就要進行。沒有合約，沒有律師，沒有簽核。
15:15 接下來幾個月，那個提案讓兒子的品牌其中一個通路增加了一千萬名粉絲。
15:23 成本比品牌過去所有策略少了百分之九十五。
15:28 等到父親的品牌謹慎地決定採用時，已經過了十個月。平臺漏洞已經被關掉，這招不管用了。
15:35 貝佐斯給了這件事一個框架。有些決定是單向門，穿過去就回不來，必須深思熟慮、徵詢各方。
15:43 但多數決定是雙向門，做錯了可以重來。應該由具高度判斷力的個人或小團體迅速決斷。
15:51 組織變大之後最大的毛病，是把雙向門的決定拿去跑單向門的流程。
15:58 決策門檻他引歐巴馬的。重大決定不必百分之百確定，掌握百分之五十一的確定性就果敢決斷。
16:07 這一群裡最值得帶走的一段，是他去救一家瀕臨破產的時尚電商的時候發現的。
16:16 他建議所有領域的失敗率都要成倍提升。執行長回答，公司已經把快速失敗列為四大核心價值之一。
16:24 寫進員工手冊，還大大地寫在茶水間牆上。
16:28 他接著跟所有人閉門懇談。問行銷團隊，為何你得更頻繁失敗。全場沉默。
16:37 換個方式問，你為何不更常失敗。原本不出聲的行銷經理突然丟出一長串。
16:43 我不想出糗。我會不能加薪。大家會看不起我。
16:47 我可能會被解雇。我太忙了，沒時間嘗試新事物。
16:53 所以他歸納出一句話。
16:55 作者原話是：若想預測一群人長遠的行為趨勢，你需要觀察的是他們的動機，而不是你給的指示。
17:05 他重做獎勵制度最關鍵的設計是，表彰的對象是執行了一個實驗，不論結果如何。因為執行可控，成功不可控。
17:16 那家公司隔年達到七年來首度損益平衡，第二年開始獲利。
17:22 還有一個一小時就能跑完的動作，叫事前驗屍。
17:26 它不是問哪裡可能出錯。是假設病人已經死了，要你解釋死因。
17:33 作者調查一千多名新創創辦人。只有百分之六說得出自己的想法為何可能失敗。
17:41 而百分之八十七說得出它為何會成功。
17:45 他自己最貴的一次應用是二〇二一年那個播客網絡計畫。
17:50 他已經投入十二個月、數十萬美元和一支五人專責小組。一家全球最大媒體的負責人口頭答應來當執行長。
17:59 在按下按鈕的前一刻，他召集全團隊問了一句。為何這會是個壞主意。
18:05 團隊很快丟出一串，人才有限、資源分散、知名主持人不見得可靠。
18:13 然後有人把問題丟回給他。他自己的答案只有三個字。因為專注力。
18:20 他的解釋是這一段裡最好的一句。失敗會讓人失焦，因為動機和信念下滑。
18:28 但成功更容易讓人失焦。因為機會、選擇和能力都變多了。
18:35 幾分鐘後全體一致投票終止。一年後回看，他確信那會是代價高昂的錯誤。
18:44 方法有五步，而其中一步是整套的關鍵。每個人各自獨立，用書面列出失敗原因。
18:52 這一步是為了避開團體迷思。改成輪流發言，它就會退化成附和老闆。
18:59 第六群講人。它的第一句是一位精神領袖給作者的。
19:04 作者十八歲時困在一個道德難題裡。比起回到出生的非洲故鄉救人，建一家公司賺錢是不是不夠高尚。
19:14 對方盯著他看了很久，回答，空桶子倒不出水。
19:19 那五個桶子依序是知識、技能、人脈，然後才是資源和外界對你的看法。
19:27 它們通常由左往右填滿。知識被應用就變成技能，有了這兩個，你對別人才有專業價值。
19:36 蒙蔽人的是自尊。它會說服我們為了更多錢或更好的職銜去接一份工作，跳過前兩個桶子。
19:45 而事業動盪可以奪走你的人脈、拿走你的資源，甚至影響你的聲望。但永遠拿不走你的知識。
19:54 這一群還有一個數字值得記，它是關於進步感。有人分析了近一萬兩千篇工作日記。
20:03 結論是在工作中取得進步，比任何其他工作日事件都更常跟正向情緒和高度動機相連。
20:11 即便只是漸進的進步。
20:13 而這件事幾乎沒有領導者知道。調查全球近七百名經理人，只有百分之五把取得進展列為主要動機因素。
20:23 大多數人押在嘉許優秀表現上。
20:27 最後我把這套東西放回我們自己在做的事。
20:31 作者是社群行銷起家、靠播客做到歐洲下載第一的人。他的資產是內容和注意力，邊際成本接近零。
20:41 他的產品不會過期、不會破損、不用備貨。這件事決定了哪些能搬、哪些要重寫、哪些會直接出事。
20:50 先講可以整套搬的。第一個是語義飽和，這是這本書給消費品品牌最有價值的一段。
20:59 因為檔期行銷就是一台語言消耗機。免運、限時、買一送一，這些詞在你自己的頻道上壞得比市場更快。
21:10 因為是同一群人反覆看到它們。革命這個詞的貶值史應該當成內部教材。
21:18 可以做的動作也很具體。把常用促銷句列成清單，標上第一次使用的日期和用過幾檔。
21:26 過了某個次數就強制換掉。
21:29 第二個可以整套搬的是心理登月。而消費品的落點比書裡的服務業更多。
21:36 出貨通知、物流追蹤、開箱順序，還有客服回覆的第一句話。這些全都是感知投資。
21:45 成本比改配方、換包材、加人便宜一個量級。
21:50 尤其是峰終定律。消費品的終通常不是下單，是拆開包裹的那三十秒和最後一次客服互動。
21:59 而那兩個點在多數品牌裡，沒有人負責。
22:03 第三個是不確定性焦慮，它直接對應物流客訴。講清楚你的包裹在哪、大概什麼時候到。
22:11 這件事比縮短一天到貨便宜得多。
22:14 還有兩個。金髮女孩效應在組合定價上完全成立。單瓶、兩瓶、家庭號，中間那個賣得最好。
22:22 多數品牌只上了兩個選項，或者三個選項的價差沒有夾住中間那個。
22:30 另一個是事前驗屍。它應該變成新品和大檔期之前的固定關卡。它便宜，只要一小時。
22:38 再講要翻譯的。五個桶子對品牌本身成立，但內容要換。
22:43 品牌版大致是品類知識、生產與供應能力、通路關係，然後才是現金庫存和品牌聲望。
22:51 順序一樣從左往右。而跳過前兩個直接去買第五個，是消費品最常見的失敗形狀。
23:01 砸大網紅、搶排行榜、做聲量。聲望先到、供應接不住，第一波口碑就用掉了。
23:09 進步感那一條也要重新找對象。豐田和英國自行車隊都自己握著製程和選手，改進的對象在手上。
23:19 多數消費品品牌能自己動的那一個百分點不在製程。在內容、客服、包裝，還有頁面和物流體驗。
23:29 所以要先做一件書裡沒教的事。盤點哪些百分點是我們自己能動的。
23:36 不然這套理念會變成對代工廠喊話。
23:39 然後是不能照抄的，這部分比較重要。第一，荒謬行銷預設了會有媒體來拍。
23:48 藍色滑梯有效，是因為國際媒體會派人來。而作者的生意本來就是媒體會感興趣的那種。
23:57 多數食品和日用品品牌沒有這個免費擴散管道。荒謬的點子得自己花錢推出去，成本結構完全不同。
24:07 更麻煩的是，食品的怪很容易被讀成不專業或不衛生。
24:11 同一個荒謬，在科技品牌上是個性。在入口的東西上是疑慮。
24:17 第二，激怒八成人這件事，在有通路的生意有真實帳單。
24:22 書裡那家保養品賣的是專業通路。她得罪的是消費者，不是通路。
24:28 實體消費品得罪人，會反映在通路下架、平臺評分、退貨率和廣告帳號風險上。
24:37 而這些代價不對稱。一次爭議的清理成本，遠高於它帶來的聲量。
24:43 方向可以借。品牌要有立場，不要當壁紙。但程度不能照抄。
24:49 而且立場要放在產品主張上，不要放在會扯到族群、政治或健康宣稱的地方。
24:58 第三，摩擦要加在使用端，不能加在取得端。
25:02 加顆蛋之所以成立，是因為那個摩擦落在參與感上。
25:08 實體商品的多數摩擦落在物流、退換貨和開箱上。而那裡的摩擦只會變成客訴和負評。
25:16 要用這一條，加的是使用儀式。要搖一搖、要靜置、要自己調濃淡。
25:25 不是讓人更難買到，或者更慢收到。
25:29 第四，快速失敗要先分清楚哪些是雙向門。
25:34 消費品的可逆實驗是素材、文案、價格帶和投放結構。這些照抄沒問題，而且應該加倍。
25:44 但配方、開模、通路合約和代工夥伴是單向門。成本是最低訂購量、模具費、備貨和效期。
25:53 用快速失敗的態度對待單向門，賠掉的不是一次測試。是一整批庫存。
26:00 第五，陳述技巧的空間被法規壓縮。特斯拉可以把塑膠叫皮革，九成瘦肉可以取代一成脂肪。
26:10 但食品、清潔和保養品的文字受法規約束。很多在別的產業只是換個說法的操作，在這裡是實質風險。
26:22 這一條可用的空間主要在情境、場景和使用感受的描述。不在成分和功效的措辭。
26:31 如果只帶三件事進會議室，我會帶這三句。
26:35 第一句，這句話還有效嗎。把語義飽和變成促銷文案的固定檢查項，每一檔上線前問一次。
26:45 這件事零成本。而它防的是一種很難被察覺的衰退。數字慢慢變差，但沒有任何一個環節出錯。
26:54 第二句，這是雙向門還是單向門。這一句會直接改變會議的速度分配。
27:02 素材、文案和價格測試不該跑簽核流程，應該當天決定。配方、開模和合約該慢就慢。
27:12 多數團隊的問題不是太快或太慢。是兩種決定用了同一種速度。
27:19 第三句，這個為什麼會失敗。而且每個人先各自寫下來。
27:25 新品、新通路和大檔期上線前一小時的事前驗屍，是這本書裡投報率最高的一個動作。
27:35 關鍵在書面和獨立作答。只要改成輪流發言，它就會退化成附和。
27:42 以上是《執行長日記》，史蒂芬·巴特利特，二〇二三年出版的架構與方法整理，不是原文翻譯。書裡完整的論述、案例細節跟圖表，還是以原書為準。我們下一本見。

本文為《The Diary of a CEO》(Steven Bartlett, 2023) 的架構與方法整理，非原文翻譯。語音由文字轉語音生成。