A New Way to Think

換一個模型想事情有聲版

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0:00 如果你現在做的事沒有帶來你要的結果，你的下一個動作是什麼？
0:06 多數人的反射動作是再做一次，而且更用力一點。
0:10 廣告投報掉了就加預算。品牌沒起來就加素材量。人不動就再開一次會，講得更大聲。
0:19 這本書要講的是另一種可能。不是你做得不夠徹底。是指揮你動作的那套想法本身有漏洞。
0:29 而漏洞的形狀通常長這樣。你越照它做，結果離你要的越遠。
0:36 《換一個模型想事情》，作者是羅傑·馬丁，二〇二二年。他當了四十年策略顧問。
0:44 他把框架、通則、做事方法統稱為模型。這本書把管理最核心的十四個主題各拆一次。
0:54 每一次都先講主流的那個模型長什麼樣、它在哪裡壞掉，再換上一個。
1:00 先講模型為什麼這麼黏。作者原話是：人不是在選擇要不要用模型，只是在選擇用哪一個模型。
1:10 所以模型失效的時候，用它的人很少去質疑模型。他會把責任攬到自己身上。
1:18 有家公司找他診斷。研發錢越花越多，還導入了嚴格的關卡篩選，把不夠有希望的案子及早刷掉。
1:27 結果好幾年沒出過一個突破性的產品。
1:31 這套流程背後的模型聽起來完全合理。用現有的市場資料做早期篩選，把資源留給有希望的案子。
1:40 問題出在哪裡？漸進式的小改良，資料充足又好看，每一關都過。
1:47 真正的突破因為東西是新的，本來就沒有資料。龐大的銷售預估會被當成臆測砍掉。
1:54 所以這個模型自己跟自己打架。它假設資料會存在，而真正的突破不會有資料。
2:01 那怎麼判斷一個模型該換了？他給三件事。
2:05 第一是結果。你已經照它做了夠久，結果始終不是它承諾的那一種，而不是偶爾失手。
2:12 第二是邏輯。把它的前提攤開來，看那些前提在你的情境裡成不成立。
2:19 第三是替代品。你講不出另一個更好用的模型，就先別丟。模型會變成主流不是沒有原因的。
2:27 第一個模型，關於競爭。
2:30 流行的講法是公司在跟公司打仗。波音對空中巴士，微軟對亞馬遜。
2:37 作者說競爭的不是公司，是它們端出來的產品。
2:42 洗髮精的買家認為潘婷在跟多芬競爭。他不關心後面是哪一家集團，也不知道貨架跟工廠之間夾了幾層。
2:50 所以作者把層級的意義倒過來。下面一層是上面一層的顧客。
2:55 集團要幫事業群，事業群要幫事業部，事業部要幫貨架上那個品牌。
3:02 而且跟顧客一樣，下面那一層應該從這些服務裡拿到比它付出更多的價值。
3:11 這把尺很殘忍。因為多一層一定自動帶來兩種成本。
3:16 第一種是協調成本。第一線沒辦法自己拍板，要先請示，於是有延遲。
3:22 第二種是那一層自己的錢。主管、幕僚、系統，全部由第一線的營業利益養。
3:29 所以要判斷的不是這一層有沒有做事。是它做的事值不值它造成的成本。
3:36 有一個畫面把這一章講完了。他跟一家大型車廠合作，發現每位高階主管每半年自動有一台新車。
3:45 車停在辦公室樓下的專用車庫。每天到班車子被清潔、保養、必要時加滿油。
3:53 結果是這群人完全失去了對顧客的感覺。買車怎麼買、貸款怎麼貸、保養有多煩，他們都不知道了。
4:01 他的處方很土。讓包括執行長在內的每位主管，去做自家和對手顧客的家庭訪問。
4:10 寶僑的執行長任內有一條規矩。每次出國，當地組織必須替他安排一次消費者家訪和一次賣場巡店。
4:19 這條規矩傳出去的訊息很清楚。全球執行長都沒忙到不能做家訪。你是怎麼忙到不行的？
4:28 第二個模型，是全書對消費品品牌最有用的一章。
4:35 二〇一六年五月，一個四億多人在用的照片社群，把用了多年的復古相機圖示換成扁平的現代設計。
4:45 行銷業界一片哀號。設計師指出它花了好幾年訓練使用者要點哪裡，現在不是在那個基礎上迭代，是整個沖掉。
4:55 可口可樂的新可樂也是同一齣戲。不是絕境裡的豪賭，是表現得好好的公司主動去動了顧客最熟的那個東西。
5:06 他們為什麼要動？因為主流說法告訴他們沒有任何優勢是可持續的，公司必須不斷更新。
5:17 汰漬七十五年、海倫仙度絲六十年的品牌經理，大概會很驚訝地發現自己那半世紀的優勢不可持續。
5:26 行為研究的結論是這樣。大腦不是分析機器，是填空機器。
5:32 它接收吵雜、不完整的資訊，然後根據過去經驗快速把缺的部分補上。
5:39 而決定直覺判斷的不只是補了什麼。還有補這件事本身有多快多順。
5:45 心理學家叫它處理流暢度。我們說一個決定就是感覺對，意思是通往那個決定的處理很流暢。
5:54 而流暢度是重複的產物。一個東西被看過越多次，辨識它需要的注意力越少。
6:00 人還會偏好它勝過新的東西。所以在貨架前選領導品牌的一個根本理由，就是那是最容易的事。
6:08 而且每買一次，跟你沒選的那些產品之間的容易度差距，就再拉開一點。
6:15 數字很好看。三十五年前汰漬只小幅領先，跟第二名差五個百分點。
6:21 消費者慢慢地、確實地形成了習慣。習慣的差距每年擴大，市占的差距跟著擴大。
6:29 今天汰漬拿下四成以上的美國洗衣精市場。最大的品牌對手不到它的四分之一。
6:36 這裡有一道門檻，小品牌跨不過去。全新的品牌確實會進入類別並成為領導者。
6:44 一個已經存在的邊緣品牌要扳倒一個已經存在的領導者，極為罕見。
6:50 那怎麼把一次選擇變成一個習慣？他給的規則裡有幾條特別能抄。
6:57 第一條是為習慣而設計。遠距離就能辨識的元素要保持一致，汰漬的亮橘色就是。
7:06 第二條是在品牌裡面創新。汰漬之後的第一個大創新是液態洗衣精。
7:13 寶僑的第一個反應是推一個新品牌。那個新品牌背後沒有累積優勢，即使液態持續取代粉狀，它也沒有變大。
7:23 一九八四年他們改推液態汰漬，包裝和品牌一致。儘管進場很晚，還是成了液態霸主。
7:32 之後的創新全部掛在品牌裡，命名簡單到不能再簡單。這是你愛的汰漬，加了漂白、給冷水用。
7:42 還有一條是關於溝通。三星有一支廣告，先演三支手機分別在防水、防誤傳訊息、換電池上出糗。
7:53 最後才說自己三個問題都沒有。慢想的觀眾看完也許會被說服。
7:59 但快思的觀眾更可能把這支手機跟那三個缺點連在一起，甚至因此去買競品。
8:06 第三個模型，關於怎麼做選擇。
8:09 策略規劃的人以嚴謹自豪。試算表越大，組織對自己的流程越有信心。
8:16 那為什麼多數公司的營運主管，都很怕那場一年一度的策略規劃儀式？
8:22 聊下去會挖到更深的挫折。策略規劃不會生出新策略，它只會延續現狀。
8:29 作者的換法只改一個問句。重點不是什麼是真的，是什麼必須為真。
8:35 差別大到不像只差幾個字。當討論繞著什麼是真的轉，最懷疑的人會猛攻，提案的人會防守。
8:44 火氣上升，而雙方的邏輯都沒有被攤出來。
8:48 換成什麼必須為真，懷疑的人會說，要我對這個有信心，我得知道消費者會接受這種產品。
8:56 這跟那絕對行不通是完全不同的一句話。它逼懷疑的人說出懷疑的確切來源。
9:03 接下來這幾步是整套流程的引擎。先問哪幾條條件你認為最不可能成立。
9:10 有一個問法很好用。如果你可以買一張保證書，保證某一條會成立，你會用在哪一條？
9:17 那條就是最大的障礙。然後由對那條最懷疑的人，來設計並執行那個測試。
9:26 為什麼要交給他？因為他的證明標準最高。他被說服了，其他人就會被說服。
9:33 測的順序也反過來。最沒把握的那條先測。錯了就當場出局，其他條都不用測。
9:40 這一章的故事是歐蕾。一九九〇年代末，寶僑想成為全球美妝的主要玩家。
9:48 但它在最大也最賺錢的護膚這一塊沒有可信的品牌。手上只有一個低價、消費者老化的老牌子。
9:57 議題被變成兩個選項。徹底改造它，或者花幾十億美元去買一個現成的大護膚品牌。
10:05 團隊攤出五個可能性加上現狀。讓大家最不舒服的是第四個。
10:11 把它整個重新發明成類專櫃品牌，去吸引三十五到五十歲的女性，但仍然在大眾通路賣。
10:19 他們為它列出九個條件。六個有信心，三個擔心。而最難的那條是價格。
10:25 測試結果很有意思。定價十二塊九九美金，購買意願不錯，但想買的幾乎都是原本就在大眾通路的顧客。
10:36 定價十五塊九九，購買意願重挫。定價十八塊九九，又大幅拉回，而且更高。
10:44 為什麼會這樣？因為十八塊九九送出的訊號剛剛好。
10:48 對百貨顧客來說，它是個很划算但仍然可信地昂貴的東西。
10:54 對大眾顧客來說，這個溢價代表它一定明顯比貨架上其他東西好。
11:00 十五塊九九卡在無人地帶。對大眾顧客只是貴，對專櫃顧客又不夠貴。
11:07 差別非常細。如果團隊沒有那麼認真地為多個價格點做測試，這個發現不會出現。
11:16 最後他們推出十八塊九九的歐蕾。那個曾經被戲稱為老太太用的油的品牌，價格逼近百貨。
11:26 寶僑本來會滿足於一個十億美元的護膚品牌。不到十年，歐蕾的年銷售超過二十五億美元。
11:37 第四個模型，關於文化。
11:39 他對文化的定義很好用。文化是一本住在員工腦子裡的規則書。
11:46 它回答的是這裡的事情是怎麼做的、碰到這種情況我該怎麼辦、我必須注意誰。
11:54 所以直接改文化的人通常會丟工作。
11:58 最貴的一課是諾基亞。二〇〇〇年代初它是全世界最大的手機供應商，市占是第二名的兩倍以上。
12:07 執行長知道公司必須變得更有創業精神。他的回應是一場大改組。
12:14 他相信只要結構和誘因對了，行為會跟著變，新文化會長出來。
12:20 實際發生的是什麼？諾基亞的人繼續照他們一直以來遵循的規則行動。
12:27 而且在各自的小範圍裡還會被獎勵，因為直屬上司共享同一本規則書。
12:33 那本規則書裡有一條對失敗的排斥。主管會因為把錢花在沒成功的實驗上而被罵。
12:41 於是沒人敢冒險。這跟創業文化完全相反。
12:45 執行長後來在自傳裡承認。作者原話是：我們知道正在發生什麼事，但我們的錯誤是沒能把它變成行動。
12:57 曾經價值三千億美元的公司，二〇一三年把手機事業以七十二億美元賣掉。
13:04 那唯一有效的槓桿是什麼？他的答案是微介入。
13:08 改變不是宣告，是改變人跟人怎麼共事。這些動作看起來可能小到不像改變。
13:16 像是讓腦力激盪的人坐圓桌而不是長方桌，就能明顯改變比較資淺的人願不願意發言。
13:25 他自己當了十五年商學院院長。接手時那裡的文化是有毒的。
13:31 因為他是從商界高調挖來的，大家假設他會大刀闊斧改組。他沒有。
13:37 他離開那年的組織結構跟到任時差不多，治理結構完全一樣，而且他根本沒談過文化。
13:46 他做的都是人際層面的小事。常常有教師跑來告另一位教師的狀，希望院長偏袒自己。
13:55 他沒有訂任何衝突處理程序。只要有人來抱怨同事，他就開心地站起來。
14:01 他提議兩個人現在一起去找那個人把事情講開。
14:05 這幾乎總是抱怨者最不想要的。他們想的是在當事人不能反駁的情況下抱怨。
14:13 從來沒有一個人接受這個提議。幾個月之後就沒有人再來背著同事告狀了。
14:19 第五個模型，是全書最有畫面的一章。
14:22 有一句話過去二十年牢牢嵌進了管理思維。策略失敗，最常是因為執行得不好。
14:30 作者的反問很銳利。假設你有一個天體繞著地球轉的理論，而你越來越發現它預測不準星球的運行。
14:40 比較理性的反應，是去質疑那個理論，還是不斷替落差編出越來越牽強的解釋？
14:49 支撐這套理解的比喻是人體。大腦思考並選擇，身體照大腦說的做。
14:56 手不選擇，手只做。於是第一線變成一個沒有選擇的執行者。
15:02 八〇年代初他還是年輕顧問，要求跟著一位櫃員觀察幾週。
15:08 他被分配給那家分行最強的櫃員瑪莉。幾週下來他看出一個模式。
15:15 對某些顧客她禮貌、有效率。對另一些她會多花點時間，建議把支票帳戶多出來的錢轉去定存。
15:23 還有一些顧客，她會問孩子、問假期、問健康，反而很少談財務。
15:30 他問她為什麼。她說客人大概有三種口味。
15:34 第一種其實不喜歡銀行這件事。他們想進來、把事辦完、無痛地離開。
15:40 如果她想給這種人理財建議，對方會說那不是你的工作。
15:45 第二種對她當朋友沒有興趣，但把她當成個人的理財服務經理。
15:50 所以她為這些人做卡片，隨時掌握他們所有帳戶的狀況，才能給具體的建議。
15:57 如果她去問這種客人小孩或髖關節手術，對方會覺得她在打探自己的生活。
16:04 第三種人把來分行當成重要的社交活動。
16:08 她說你看隊伍就知道。有些人會讓別人先過，就為了等某一位櫃員。
16:15 對這些人她得把銀行的事辦完，但也得跟他們聊生活。不聊，那就不是他們要的那件事。
16:23 然後他請她在櫃員手冊裡指出這套客群分類寫在哪裡。
16:28 瑪莉臉一下白了。手冊裡當然一個字都沒有。
16:33 她說這只是我自己試出來的做法。我希望客人開心，所以我會盡我所能。
16:41 他追問下去。其他櫃員和顧客都能從你的做法受益，為什麼不跟分行經理講？
16:49 她突然不耐煩起來。書裡記下的原話是：我幹嘛要去講？
16:54 我只是想把我的工作做到最好。他們對一個櫃員說的話沒興趣。
17:00 瑪莉被設定成一個沒有選擇的執行者。但她自己的經驗告訴她不是這樣。
17:06 她選擇建立並執行自己的一套顧客服務模型。她決定要有策略。
17:12 這家銀行本來可以從她的洞察裡受益。它被關在門外，而關門的是它自己。
17:19 因為它建了一個模型，讓員工確信沒有人對他們說的話有興趣。
17:25 代價會擴散。管理層做完抽象選擇就以為剩下都是執行。
17:31 結果好是策略好，結果壞是執行差。員工玩的是贏了沒功、輸了全責的遊戲。
17:39 然後惡性循環開始。員工不回報現場資料，高層只好花錢請外部顧問取得資料。
17:47 第一線覺得那些結論莫名其妙，更不想回報。
17:51 他的修法是把公司想成一條白水河。選擇從上游往下游一段一段落下。
17:59 執行長選我們要參與哪些生意。事業部總裁選在這門生意裡怎麼贏。
18:06 營運主管選要建立哪些服務能力。櫃檯人員選眼前這位客人現在該怎麼處理。
18:14 每一層都在做選擇，只是題目不同。上游的工作是替下游設好脈絡，具體是四件事。
18:22 第一，說明做了什麼選擇以及為什麼。我們常誤以為自己的推理對別人是清楚的，因為它對自己很清楚。
18:32 第二，明確指出下一個選擇是什麼，讓整件事像一場有層級指引的合作。
18:40 第三，在需要的時候幫忙做那個選擇，而且這個提議要是真心的。
18:46 第四件最難。承諾會根據下游的回饋修正自己的選擇。
18:52 上游必須明確發出訊號。我的選擇真的開放被重新考慮。這一點會讓前面三件事變得可信。
19:01 第六個模型，關於人才。
19:04 主流說法是薪酬，尤其是績效獎酬，是吸引與留住頂尖人才最關鍵的要素。
19:11 作者說他在四十年跟真正頂尖人才共事的經驗裡，沒有遇過一個純粹被薪酬驅動的人。
19:19 三十年前他在共同經營一家顧問公司。有一位全球客戶經理是公司的明日之星。
19:27 這個人來要育嬰假，那在當時還不是那麼標準的請求。
19:33 他立刻回答。當然可以。你這個層級想怎樣就怎樣，需要多久就休多久。
19:41 對方說了聲好，然後悶悶地走了。
19:44 他很意外。他要什麼，我沒有討價還價就給了他，他有什麼問題？
19:51 後來他才想通。對方不想被當成一個類別的成員來對待。
19:57 即使那是全球客戶經理這麼受人尊敬的類別。全球客戶經理有一打，但這個人只有一個。
20:06 他想聽到的是另一句話。我們在乎你、在乎你需要什麼，如果育嬰假對你特別重要，我們百分之百支持你。
20:16 結果會一模一樣。情緒的衝擊完全不同。
20:21 這種人一輩子都在爭取自己的獨特性。準備得更多、練得更辛苦，企圖心大到會招來失敗。
20:31 所以努力了這麼久要跟所有人不一樣，結果被當成又一個全球客戶經理，在很深的層次上是刺耳的。
20:44 他給了三條絕對不要。第一，不要隨手否定他們的想法。
20:51 第二，不要擋住他們的發展。第三，不要放過稱讚的機會。
20:58 第三條有一個故事，我覺得是全書最便宜的一堂課。
21:02 一位教授朋友轉寄給他一封信。那所學校規定教授不能搭商務艙，除非取得院長的個別核准。
21:10 這位朋友是學校最亮的星星之一，剛動完心臟大手術。
21:16 他寫信說醫生禁止他洲際旅行坐經濟艙，而他需要去歐洲領取他那個學術領域的終身成就獎。
21:27 院長的回信全文是兩個字。核准。
21:30 他本來可以寫的是另一封。我完全不知道你動了手術，你康復了我太高興了。
21:38 這個生涯最新的榮譽，我為你高興，也為學校驕傲。當然核准。
21:46 這位院長犯下致命的人才管理錯誤了嗎？大概沒有。
21:51 但這位朋友接下來還會不會主動幫他完成待辦清單上的下一件事？不太可能。
21:58 而寫一封像樣的信要花多少時間？不超過五分鐘。
22:03 作者在後記裡說了一句話。作者原話是：你擁有你的模型。
22:09 如果你一直為了一個模型的失敗責怪自己，卻又一直試著把同一個模型用得更有效，那就是模型擁有你。
22:19 彷彿你授予了它對你大腦的壟斷權。如果它們不為你效力，就把它們丟掉。
22:26 他也坦承，他自己最沒把握的是關於執行那一章。
22:31 他的悲觀來自兩次讓人沮喪的對話。對象一位是頂尖的管理學者，一位是企業的訓練主管。
22:39 兩人都用過那句話。一個平庸的點子被好好執行，優於一個絕佳的點子被糟糕地執行。
22:47 他問了兩人同一個問題。如果一個點子是被糟糕地執行的，你怎麼會知道它是絕佳的？
22:55 實務工作者沒有答案。學者換個說法重述了同一個命題。他放棄了。
23:01 最後把這套東西放回我們自己在做的事。
23:05 先講可以直接搬的。第一個是熟悉勝過完美，這一章的適用度最高。
23:11 因為在貨架前和在手機上滑的顧客靠的是辨識，不是評估。
23:17 可以直接用的判斷有三條。遠距離就認得出來的元素，不要因為自己看膩了而改。
23:25 主色、瓶型、包裝上那個圖都算。
23:29 新品盡量長在既有品牌上，不要另創一個名字。命名照汰漬的邏輯。
23:36 這是你認識的那個東西，加了某個功能、換了某個規格。
23:41 還有廣告不要把三個缺點演完才講自己沒有這些缺點。快思的人只會把你跟那三個缺點連在一起。
23:51 第二個可以直接搬的是什麼必須為真。
23:54 評估要不要做一個新品、進一個新通路、換一個定價，最常見的僵局長這樣。
24:02 有人說這會賣，有人說這絕對不會賣，然後看誰講得比較大聲。
24:08 照抄的做法是先逼出至少兩個互斥的選項，而且把維持現狀也當成一個選項去檢驗。
24:16 每個選項列出要讓它成為好選擇，什麼必須為真。這一步嚴格禁止爭論它是不是真的。
24:24 再問大家如果可以買一張保證書，你會用在哪一條。最沒把握的那條先測。
24:32 測不過就當場淘汰這個選項。這一段省下來的錢，通常比整套流程的成本高得多。
24:40 第三個是第一章那把尺，拿來量自己。
24:44 消費品品牌的第一線很具體。商品頁、那一支廣告素材、客服回的那一句話。
24:52 總部、系統、外部合作方，每一個都要說得出它替第一線加了什麼。
24:59 而且加的值要大於它帶來的協調延遲與費用。
25:04 那哪些不能照抄？我挑三條最容易踩的。
25:08 第一條，累積優勢的前提是你已經在貨架上。
25:13 汰漬那一章成立的條件是消費者在通路裡看到你是最省力的選項。
25:20 一個還沒有貨架優勢的品牌，一開始需要的正好相反。你需要讓人停下來重新評估。
25:28 那需要一個明顯更好的價值主張，不是讓人不用想。
25:32 作者自己也說了。沒有優越的價值主張，你沒有東西可以疊。
25:38 第二條，讓明星覺得特別這一套，前提是那個人真的是不可替代的產出來源。
25:45 書裡的例子是一部電影裡非他不可的女主角。
25:50 如果把它當成一套對所有人的管理方法，它會直接變成偏心，而且會被其他人看得一清二楚。
25:58 能安全借走的是那三條絕對不要的反面。不要隨手打發別人的想法、不要擋住別人的成長。
26:07 還有不要放過該稱讚的時候。這三條對誰都成立。
26:12 第三條，微介入需要時間，而且它的證據來自作者的十五年。
26:18 圓桌、三頁紙、一小時的目標會談，這些動作本身很便宜。
26:25 但書裡誠實地寫了另一個例子。把厚厚的簡報從策略會議裡趕出去，花了大約四年才真的變成一場討論。
26:36 如果預期是這一季換個開會方式文化就會變，那不如不做。
26:42 半途放棄的微介入會直接寫進規則書，變成這裡的新做法都是喊喊而已。那比沒做更糟。
26:51 如果整本書只能留一句給消費品品牌，是這句。
26:56 當一個模型沒有帶來你要的結果，先攤開它的前提，不要先加大力氣。
27:04 因為加大力氣是唯一一件保證會讓錯的模型錯得更貴的事。
27:09 以上是《換一個模型想事情》，羅傑·馬丁，二〇二二年出版的架構與方法整理，不是原文翻譯。書裡完整的論述、案例細節跟圖表，還是以原書為準。我們下一本見。

本文為《A New Way to Think》(Roger L. Martin, 2022) 的架構與方法整理，非原文翻譯。語音由文字轉語音生成。